Warum steigen manche Menschen in Organisationen auf – und andere nicht, obwohl sie fachlich mindestens ebenso kompetent sind? Diese Frage begegnet mir regelmässig. Im Unterricht, in Gesprächen mit Führungskräften, in Diskussionen über Karrierewege. Viele gehen implizit davon aus, dass sich Qualität langfristig durchsetzt. Wer die besseren Analysen liefert, wer klüger denkt, wer sorgfältiger arbeitet, wird früher oder später auch führen. So einfach ist es nicht.

Führung entsteht im Gespräch

Eine Studie des MIT, über die kürzlich berichtet wurde, liefert dazu einen aufschlussreichen Befund. In mehreren Untersuchungen zeigte sich: Personen, die ein strukturiertes Debattiertraining absolvierten, hatten eine höhere Wahrscheinlichkeit, später in Führungsrollen zu gelangen. Der entscheidende Mechanismus war nicht Fachwissen, sondern eine Zunahme an sogenannter Assertiveness („Durchsetzungsvermögen“) – also die Fähigkeit, klar, direkt und standhaft zu kommunizieren. Assertiveness bedeutet nicht Aggressivität. Es geht nicht darum, andere niederzureden oder dominant aufzutreten. Gemeint ist die Fähigkeit, die eigene Position verständlich zu vertreten, Einwände aufzunehmen und dennoch nicht einzuknicken.

Die Studie macht damit etwas sichtbar, das viele aus der Praxis kennen: #Führung entsteht in sozialen Interaktionen. Nicht mit perfekten Konzeptpapieren, sondern in Meetings, Verhandlungen, Konfliktsituationen. Wer in solchen Momenten sichtbar bleibt, wird eher als führungsfähig wahrgenommen. Das heisst nicht, dass diese Person automatisch die bessere Führungskraft ist. Aber sie wird eher ausgewählt.

Sichtbarkeit als Selektionskriterium

Organisationen müssen entscheiden, wem sie Verantwortung übertragen. Diese Entscheidungen basieren nicht nur auf objektiven Leistungsdaten. Sie beruhen auf Wahrnehmung: Wer wirkt souverän? Wer bleibt ruhig unter Druck? Wer kann eine Position vertreten, auch wenn Gegenwind kommt?

Die MIT-Ergebnisse legen nahe, dass genau diese Faktoren systematisch eine Rolle spielen. Debattiertraining verändert nicht primär das Denken, sondern das Auftreten im sozialen Raum. Und dieses Auftreten beeinflusst Aufstiegschancen. Damit wird aufgezeigt: Es genügt nicht, gute Ideen zu haben. Man muss sie auch im Dialog behaupten können.

Was das mit Prüfungen zu tun hat

Hier kommt ein Punkt ins Spiel, der für viele irritierend ist: Wenn ich angehende Führungskräfte auf ihre mündliche Kommunikationsprüfung im Rahmen des SVF-Zertifikats vorbereite, werde ich regelmässig gefragt, wozu dieses Format überhaupt dient. Die Prüfung besteht aus einer kurzen Vorbereitungsphase und anschliessend einem 15-minütigen Dialog mit zwei Expertinnen oder Experten, die bewusst die Gegenposition einnehmen. Also kein Referat und kein Auswendiglernen, sondern ein Gespräch mit Gegenwind.

Auf den ersten Blick wirkt das wie ein rhetorisches Duell. Bei genauerem Hinsehen bildet es jedoch eine typische Führungssituation ab: Du musst eine Position entwickeln, strukturieren, vertreten – und gleichzeitig zuhören, reagieren, ruhig bleiben. Genau jene Fähigkeiten also, die laut MIT-Studie mit Leadership Emergence zusammenhängen. Die Prüfung misst nicht Wissen, sondern die Fähigkeit, unter sozialem Druck sichtbar und argumentativ handlungsfähig zu bleiben. Das ist kein Zufall. Führung findet nicht im Monolog statt.

Eine notwendige, aber keine vollständige Kompetenz

An dieser Stelle ist mir eine differenzierte Einordnung wichtig. Die Studie zeigt, dass durchsetzungsstarke Kommunikation Aufstiegschancen erhöht. Sie sagt nichts darüber, ob diese Personen langfristig die wirksamsten Führungskräfte sind. Hier liegt eine Spannung. Organisationen könnten Gefahr laufen, jene zu bevorzugen, die besonders klar auftreten, während reflektierte, leise oder stark kooperative Persönlichkeiten weniger Beachtung finden. Sichtbarkeit ist nicht gleichbedeutend mit Qualität.

Auch die mündliche Prüfung misst nicht „gute Führung“ in ihrer ganzen Breite. Sie misst eine Voraussetzung dafür, in Führungssituationen überhaupt wahrgenommen zu werden. Zuhören, Empathie, strategisches Denken oder Integrationsfähigkeit werden dort nicht umfassend geprüft. Aber: Wer nicht in der Lage ist, eine Position klar zu vertreten, wird es schwer haben, diese anderen Qualitäten wirksam einzubringen. Sichtbarkeit ist kein Ersatz für Führung – sie ist eine Eintrittskarte.

Warum ich das Prüfungsformat für sinnvoll halte

Vor diesem Hintergrund halte ich das Format für klug gewählt. Es zwingt Kandidatinnen und Kandidaten in eine realitätsnahe Interaktionssituation. Es testet Standhaftigkeit ohne Respektlosigkeit. Es fordert Struktur unter Zeitdruck. Es verlangt Präsenz. Und es konfrontiert mit einem Umstand, der im Berufsalltag ohnehin gilt: Führung bedeutet, in kontroversen Gesprächen Haltung zu zeigen. Wer diese Fähigkeit nicht trainiert, wird sie auch im Arbeitskontext kaum spontan abrufen können.

Fazit

Nicht immer steigen die besten Ideen auf. Oft steigen jene auf, die ihre Ideen unter Widerspruch sichtbar vertreten können. Die MIT-Studie liefert dafür eine empirische Grundlage. Führung entsteht im Gespräch – nicht im Gedanken allein.

Die mündliche Kommunikationsprüfung im SVF-Zertifikat bildet genau diese Realität ab. Sie prüft nicht einfach Wissen, sondern soziale Wirksamkeit. Und sie erinnert uns daran, dass Fachkompetenz ohne kommunikative Standfestigkeit in Organisationen selten ausreicht.

Wenn Du Dich auf eine solche Prüfung vorbereitest, verstehe sie nicht als rhetorisches Kräftemessen. Verstehe sie als Trainingsfeld für Sichtbarkeit. Entwickle Klarheit in Deiner Argumentation, bleibe respektvoll im Widerspruch und halte Position, wenn Gegenwind kommt. Führung beginnt nicht mit Macht. Sie beginnt damit, im entscheidenden Moment nicht zu verstummen.

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Bildquelle Anton Hickel (1745–1798): The House of Commons, National Portrait Gallery, London, Public Domain.

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Topic #Erwachsenenbildung | #Coaching

Michael Gisiger

Erwachsenenbildner und Coach mit 20+ Jahren Erfahrung. Aus philosophischer Perspektive schreibe ich über Produktivität, PKM und Coaching – fundiert und praxisnah.

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Kooperation gilt heute fast überall als Schlüsselkompetenz: in Teams, in Organisationen, in Bildungskontexten. Gleichzeitig bleibt oft unklar, was mit guter Zusammenarbeit eigentlich gemeint ist. Reicht es, wenn alle nett sind? Oder wenn Geben und Nehmen fair austariert sind? In meinen Leadership-Trainings und auch im Unterricht beobachte ich immer wieder dieselbe Spannung: Menschen wollen kooperativ sein, fürchten aber, ausgenutzt zu werden. Genau hier setzt die Arbeit von Adam Grant [1] an. Seine Typologie der Kooperation liefert ein überraschend nüchternes Raster, um diese Spannungen besser zu verstehen – ohne moralischen Zeigefinger, aber mit klaren Befunden.

Die vier Typen der Kooperation

Adam Grant unterscheidet vier grundlegende Kooperationsstrategien. Wichtig ist mir vorab ein Punkt: Es handelt sich nicht um feste Persönlichkeitstypen, sondern um Verhaltensweisen, die stark vom Kontext geprägt sind.

1. Der Nehmer Nehmer handeln konsequent eigennützig. Sie unterstützen andere nur dann, wenn sie sicher sind, mehr zurückzubekommen, als sie investieren. Kooperation ist für sie ein Mittel zur individuellen Vorteilsmaximierung. Kurzfristig können Nehmer erfolgreich wirken, langfristig beschädigen sie jedoch Vertrauen und Beziehungen. Ihre Reputation leidet, und Netzwerke schliessen sie zunehmend aus [2], [3].

2. Die Tauscherin Tauscher orientieren sich strikt an Ausgleich und Gegenseitigkeit. Hilfe erfolgt nach dem Prinzip „Wie du mir, so ich dir“. Fairness steht im Zentrum, nicht Grosszügigkeit. Wer mehr gibt, als zurückkommt, fühlt sich benachteiligt; wer weniger gibt, wird sanktioniert. Laut Grant ist dies die verbreitetste Strategie in Organisationen, weil sie sozial akzeptiert ist und Nehmerverhalten begrenzt. Gleichzeitig verhindert die ständige Bilanzierung, dass Vertrauen wirklich wachsen kann [2], [3].

3. Der fremdbezogene Geber Kluge Geber helfen anderen, wenn ihr eigener Aufwand geringer ist als der Nutzen für das Gegenüber. Sie starten mit Vertrauen, setzen aber klare Grenzen. Wird dieses Vertrauen missbraucht, stellen sie ihre Unterstützung ein. Diese Kombination aus Prosozialität und Selbstschutz erweist sich in Grants Studien als besonders erfolgreich. Kluge Geber bauen starke Netzwerke auf, ohne sich selbst zu überlasten. Sie geben strategisch dort, wo es wirklich wirkt [2]–[4].

4. Die selbstlose Geberin Selbstlose Geber stellen die Interessen anderer konsequent über ihre eigenen, selbst wenn sie ausgenutzt werden. Harmonie und Anerkennung sind zentral, eigene Bedürfnisse treten zurück. Grant zeigt deutlich: Diese Gruppe weist die höchsten Burnout-Raten auf und ist beruflich im Schnitt am wenigsten erfolgreich. Selbstlose Geber werden oft übersehen, ihre Beiträge für selbstverständlich gehalten. Nehmer nutzen ihre Bereitschaft systematisch aus [2]–[4].

Die vier Kooperationstypen nach Grant (eigene Darstellung mit NotebookLM)

Der zentrale Befund ist bekannt, aber dennoch irritierend: Am unteren Ende der Erfolgsskala, so Grant, finden sich selbstlose Geber, im Mittelfeld Tauscher und Nehmer, an der Spitze kluge Geber. Entscheidend ist nicht, ob* jemand gibt, sondern wie.

Was bedeutet das für die Führung?

Für #Führung – bewusst breit verstanden – sind Grants Befunde relevant, weil sie zwei weit verbreiteten Annahmen widersprechen: erstens, dass Wettbewerb Leistung steigert, und zweitens, dass bedingungslose Hilfsbereitschaft per se wünschenswert ist:

• Erstens zeigt sich, dass stark wettbewerbliche Kulturen Nehmer- und Tauscherverhalten fördern. Wissen wird zurückgehalten, Unterstützung strategisch dosiert. Vertrauen bleibt fragil [2], [3].
• Zweitens ist selbstloses Geben kein tragfähiges Ideal. Führung, die permanente Verfügbarkeit und Hilfsbereitschaft implizit erwartet, produziert Überlastung und lädt Nehmer geradezu ein [4].

Produktiv wird Führung dort, wo kluges Geben möglich ist: Vertrauen als Ausgangspunkt, klare Grenzen als Korrektiv. Das zeigt sich auch im Führungsverhalten selbst – etwa beim Delegieren von Verantwortung, beim Zulassen von Kompetenzgefällen oder beim bewussten Verzicht auf permanente Kontrolle. Führung wird damit weniger zu einer Frage der Macht, sondern der Rahmensetzung.

Was heisst das im Unterricht?

Auch im Unterricht, insbesondere in der Erwachsenenbildung, begegnen mir die vier Typen regelmässig. Gruppenarbeiten, Peer-Feedback oder kollaborative Lernformate sind ideale Beobachtungsfelder.

Selbstlose Geber übernehmen oft zu viel, erklären alles, tragen Gruppenarbeiten. Tauscher achten genau darauf, wer wie viel beiträgt. Nehmer profitieren davon – zumindest kurzfristig. Ohne didaktische Rahmung kippen kooperative Settings rasch in Schieflagen.

Didaktisch interessant ist daher nicht, alle zum Geben zu motivieren, sondern kluges Geben zu ermöglichen: transparente Erwartungen, begrenzte Aufgaben, klare Verantwortlichkeiten. Lernende sollen erfahren, dass Kooperation sinnvoll ist, ohne Selbstaufgabe zu verlangen. Gerade in der Erwachsenenbildung ist das auch ein implizites Leadership-Learning.

Mein Fazit

Was mich an Grants Typologie überzeugt, ist ihre Nüchternheit. Sie romantisiert Kooperation nicht, verteufelt Eigeninteresse aber ebenso wenig. Überrascht hat mich vor allem, wie klar die Daten gegen selbstloses Geben sprechen – ein Ideal, das in vielen Organisationen und Bildungskontexten immer noch hochgehalten wird. Ich habe gelernt, dass die Frage nicht lautet „Wie bringe ich Menschen dazu, mehr zu geben?“, sondern „Wie schaffe ich Bedingungen, unter denen kluges Geben rational und nachhaltig möglich ist?“

In Führung wie im Unterricht geht es nicht darum, Nehmer auszumerzen oder Selbstlosigkeit zu belohnen. Entscheidend ist, Kontexte zu schaffen, in denen kluges Geben sichtbar, begrenzt und wirksam ist. Kooperation ist dann keine moralische Pflicht, sondern eine kluge Strategie.

Drei Handlungsempfehlungen

1. Unterscheide klar zwischen Geben und Selbstaufgabe. Beispiel: Setze in deinem Team oder Kurs explizite Limits für Verfügbarkeit – etwa durch Sprechstunden statt permanenter Erreichbarkeit. Mache deutlich, dass Nein-Sagen nicht egoistisch, sondern professionell ist.
2. Gestalte Rahmen statt Appelle. Beispiel: Statt an Teamgeist zu appellieren, führe transparente Dokumentationspflichten für Beiträge ein (z. B. in Projekten oder Gruppenarbeiten). So wird sichtbar, wer was leistet – und Tauscher wie Nehmer müssen ihre Strategien anpassen.
3. Thematisiere Kooperation als Lerngegenstand. Beispiel: Diskutiere zu Beginn eines Projekts oder Kurses offen die vier Typen. Frage: „Welches Verhalten wollen wir hier fördern? Woran merken wir, wenn jemand ausgenutzt wird?“ Das schafft ein gemeinsames Vokabular und senkt verdeckte Konflikte.

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Quellen [1] A. Grant, Geben und Nehmen: Warum Egoisten nicht immer gewinnen und hilfsbereite Menschen weiterkommen, München: Piper, 2013.

[2] J. Beil, „Karriere: Mit diesem Verhalten steigt die Chance auf beruflichen Erfolg“, Handelsblatt, 28. Jan. 2026. [Online]. Verfügbar: https://www.handelsblatt.com/karriere/karriere-mit-diesem-verhalten-steigt-die-chance-auf-beruflichen-erfolg/100007985.html

[3] Redaktion Personalwirtschaft, „Tauschen ist das neue Nehmen“, Personalwirtschaft, o. J. [Online]. Verfügbar: https://www.personalwirtschaft.de/news/hr-organisation/kollaboration-tauschprinzip-verhindert-echtes-teamwork-103566/

[4] D. Schmid, „Kooperation: Diese 4 Team-Typen gibt es in jedem Unternehmen“, impulse, o. J. [Online]. Verfügbar: https://www.impulse.de/personal/kooperation/7310209.html

Bildquelle Paul Klee (1879–1940): Liegend, Detroit Institute of Arts, Public Domain.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken/Quellen und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet. Die Infografik zu den vier Typen wurde von NotebookLM basierend auf meiner Inhaltsangabe generiert. Ergänzender Prompt: „Verwende einen typischen Whiteboard-/Flipchart-Stil und stelle die 4 Typen anschaulich dar.“

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Michael Gisiger

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Selbstgesteuertes Lernen gilt heute als eine der Schlüsselkompetenzen schlechthin. Unsere Arbeitswelt ist geprägt von Beschleunigung und Verdichtung. Eigenverantwortung wächst. Gleichzeitig bleibt oft unklar, wie Sie Ihren Lernprozess konkret strukturieren sollen, ohne sich in Methoden, Tools oder gut gemeinten Ratschlägen zu verlieren. Das FASTER-Modell von Jim Kwik, der als Lerncoach vor allem ein breites Publikum anspricht, bietet hierfür einen einfachen, aber nicht oberflächlichen Orientierungsrahmen. Ich lese es weniger als Lernmethode im engeren Sinn, sondern als Heuristik, die hilft, Aufmerksamkeit, Handlung und Wiederholung bewusst zu organisieren.

FASTER ist ein sechsstufiges Modell, das #Lernen nicht inhaltlich, sondern prozessual beschreibt. Im Zentrum steht die Idee, dass wirksames Lernen weniger von Methoden als von bewussten Entscheidungen abhängt: Woran richtet man die eigene Aufmerksamkeit aus, wie aktiv geht man mit dem Stoff um, in welchem Zustand lernt man, wie verankert man Lernzeit im Alltag und wie sichert man das Gelernte ab. Das Modell versteht Lernen damit als gestaltbaren Ablauf, der vor dem eigentlichen Lernen beginnt und erst mit gezielter Wiederaufnahme endet (Forget, Act, State, Teach, Enter, Review).

Selbstgesteuertes Lernen bedeutet nicht, alles allein zu tun. Es bedeutet, Verantwortung für Ziele, Vorgehen und Bewertung des eigenen Lernens zu übernehmen. Damit verschiebt sich der Fokus von der Vermittlung zur Gestaltung von Lernbedingungen. Genau hier setzt FASTER an. Das Modell beschreibt keine Inhalte, sondern sechs Entscheidungen, die man vor, während und nach dem Lernen treffen kann. In dieser Perspektive wird Lernen nicht optimiert, sondern gestaltet.

Forget: Raum schaffen

Der erste Schritt fordert dazu auf, Vorwissen, Ablenkung und selbst gesetzte Grenzen zeitweise auszublenden. Für selbstgesteuertes Lernen ist das zentral. Wenn man mit festen Annahmen darüber lernt, was man bereits weiss oder nicht kann, reduziert man die eigene Lernspanne erheblich. Die Idee des bewussten Vergessens korrespondiert mit dem Konzept des Pre-Testing. Ein offener Einstieg, der eigene Wissenslücken sichtbar macht, fördert Aufmerksamkeit und Lernbereitschaft stärker als der Versuch, an vermeintlich Bekanntes anzuknüpfen.

Act: Aktiv mit dem Stoff arbeiten

FASTER versteht Lernen explizit als aktive Tätigkeit. Das deckt sich mit gut belegten Erkenntnissen aus der Lernforschung. Strategien wie Retrieval Practice oder Elaboration zeigen, dass Behalten vor allem dann gelingt, wenn man Informationen aktiv abruft, verknüpft und umformuliert. Für selbstgesteuertes Lernen bedeutet das, sich nicht auf Lesen oder Zuhören zu beschränken, sondern bewusst mit dem Stoff zu arbeiten. Aktivität ist hier kein Bonus, sondern Voraussetzung.

State: Den eigenen Zustand beachten

Der emotionale und körperliche Zustand beeinflusst, wie Lerninhalte verarbeitet werden. Diese Einsicht ist nicht neu, doch Lernende ignorieren sie oft. Selbstgesteuertes Lernen verlangt daher auch Selbstwahrnehmung. Wenn man lernt, ohne den eigenen Zustand zu reflektieren, riskiert man oberflächliche Verarbeitung. Mental Replay, also das bewusste innere Durchgehen von Lerninhalten, zeigt, wie stark Emotion, Aufmerksamkeit und Erinnerung miteinander verbunden sind. FASTER macht diesen Zusammenhang explizit, ohne ihn theoretisch auszudeuten. Der bewusste Blick auf den eigenen Zustand schafft die Grundlage dafür, das Gelernte später auch weitergeben zu können.

Das FASTER-Modell im Überblick (eigene Darstellung mit ChatGPT)

Teach: Verstehen durch Weitergabe

Das Element „Teach“ greift eine der wirksamsten Lernstrategien auf: Wer etwas erklären kann, hat es in der Regel verstanden. Für selbstgesteuertes Lernen ist das besonders relevant, da externe Prüfungen oder Rückmeldungen oft fehlen. Die Vorstellung, das Gelernte jemand anderem vermitteln zu müssen, erzwingt Struktur, Präzision und Auswahl. Didaktisch lässt sich hier eine enge Verbindung zur Retrieval Practice ziehen, ergänzt durch Elaboration: Erklären bedeutet erinnern und vertiefen zugleich. Doch damit dieser Schritt gelingt, braucht es Verbindlichkeit im Alltag.

Enter: Verbindlichkeit schaffen

Ein oft unterschätzter Aspekt selbstgesteuerten Lernens ist die Organisation im Alltag. FASTER adressiert dies nüchtern über den Kalender. Lernzeit wird nicht als Restposten behandelt, sondern als fixe Verpflichtung. Der Kalendereintrag macht den Unterschied zur blossen To-do-Liste: Er reserviert Zeit, schafft Verbindlichkeit und reduziert die Wahrscheinlichkeit, dass andere Aufgaben dazwischenkommen. Diese Perspektive ist wenig spektakulär, aber realistisch. Ohne zeitliche Struktur bleibt selbst die beste Lernabsicht erfolglos. In der Praxis zeigt sich, dass selbstgesteuertes Lernen weniger an Motivation scheitert als an fehlender Planung. Die geplante Zeit allein reicht aber nicht – das Gelernte muss gesichert werden.

Review: Wiederholen mit System

Der letzte Schritt verweist auf Spaced Practice, also verteilte Wiederholung. Diese gilt als eine der robustesten Strategien für langfristiges Behalten. Entscheidend ist, dass Wiederholen nicht als passives Durchlesen verstanden wird, sondern als aktiver Abruf. Das bedeutet: Statt Notizen erneut zu lesen, versucht man, das Gelernte aus dem Gedächtnis zu rekonstruieren. Erst danach gleicht man es mit den Unterlagen ab. Bewährt haben sich Abstände von einem Tag, einer Woche und einem Monat nach dem ersten Lernen. FASTER bleibt hier bewusst offen, bietet aber einen klaren Hinweis: Lernen endet nicht mit dem ersten Verstehen. Für selbstgesteuertes Lernen ist diese Einsicht zentral, da Lernprozesse selten extern getaktet werden.

Einordnung und praktische Empfehlung

Aus pädagogischer Sicht ist FASTER kein vollständiges Modell selbstgesteuerten Lernens. Fragen der Zieldefinition, der Erfolgskontrolle oder des Transfers bleiben weitgehend ausgeklammert. Das Modell setzt voraus, dass man weiss, was man lernen will und warum. Diese Leerstelle ist relevant, schmälert aber nicht den praktischen Wert des Ansatzes. FASTER will nicht erklären, was Lernen ist, sondern Orientierung im Lernhandeln bieten.

Ich verstehe das FASTER-Modell als praxistaugliche Heuristik für selbstgesteuertes Lernen. Es ersetzt weder didaktische Konzepte noch wissenschaftliche Modelle, schafft aber einen klaren Rahmen für bewusste Lernentscheidungen. Seine Stärke liegt in der Konzentration auf Aufmerksamkeit, Aktivität und Wiederholung. Wer selbstgesteuert lernt, findet hier keine Abkürzung, aber eine strukturierte Erinnerung daran, worauf es ankommt.

Meine Empfehlung lautet daher: Nutze FASTER nicht als Methode, sondern als Checkliste. Dort, wo Lernen ins Stocken gerät, lohnt sich der Blick auf diese sechs Schritte:

• Forget: Habe ich Raum geschaffen, indem ich Vorwissen und Ablenkungen ausgeblendet habe?
• Act: Arbeite ich aktiv mit dem Stoff, statt nur zu lesen oder zuzuhören?
• State: Bin ich mir meines emotionalen und körperlichen Zustands bewusst?
• Teach: Kann ich das Gelernte in eigenen Worten erklären oder weitergeben?
• Enter: Habe ich feste Lernzeiten im Kalender eingetragen?
• Review: Wiederhole ich das Gelernte in verteilten Abständen durch aktiven Abruf?

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Literatur Jim Kwik (2021): Limitless. Wie du schneller lernst und dein Potenzial befreist. Gräfelfing: Next Level.

Bildquelle Jean-Étienne Liotard (1702–1789): Portrait de Marie-Adélaïde de France en tenue turque, Uffizien, Florenz, Public Domain.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken/Quellen und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet. Die Übersichtsgrafik zum Modell wurde basierend auf meiner Inhaltsangabe von ChatGPT (GPT-5.2) generiert. Prompt: „Erstelle mir aus nachfolgendem Text eine Infografik, im Stil von Flipcharts in Trainings. Nutze ausschliesslich meinen Text und erstelle die Infografik im Querformat, weisser Hintergrund.“

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Wöchentliche, regelmässige Reviews haben einen seltsamen Ruf. Viele wissen, dass sie sinnvoll wären, nur bleiben sie oft abstrakt: zu offen, zu zeitaufwendig oder zu nahe an der Selbstkritik. Man blättert durch Kalender und To-do-Listen, macht sich ein paar Notizen – und schliesst das Ganze ohne klare Konsequenz wieder ab. Genau an diesem Punkt wird Struktur entscheidend. Eine der schlichtesten und zugleich brauchbarsten Formen dafür ist die Methode Plus–Minus–Next.

In meinem letzten Beitrag habe ich beschrieben, wie mir ein Lehrjournal geholfen hat, meine Unterrichtspraxis regelmässig zu reflektieren. Darin erwähnte ich auch einen wöchentlichen Rückblick, ohne diesen näher zu erläutern. Dieser Text schliesst genau dort an – allerdings bewusst allgemeiner. Plus–Minus–Next ist kein Instrument nur für Lehrpersonen. Es eignet sich für wöchentliche Reviews jeder Art: beruflich, privat oder in allen Lebenslagen.

Die Methode Plus–Minus–Next

Plus–Minus–Next ist eine einfache dreiteilige Reflexionsstruktur. Sie stammt von Anne-Laure Le Cunff und wurde über ihr Projekt Ness Labs und später ihr Buch Tiny Experiments bekannt. Der Kern ist schnell erklärt:

• Plus: Was ist in der vergangenen Woche gut gelaufen? Was hat funktioniert, Energie gegeben oder unerwartet gut gepasst?
• Minus: Was ist nicht gut gelaufen? Wo gab es Reibung, Frust, Leerlauf oder unnötige Komplexität?
• Next: Was folgt daraus konkret für die nächste Woche?

Eine leere Tabelle für Plus–Minus–Next (Quelle: nesslabs.com)

Entscheidend ist die Reihenfolge. Zuerst wird gesammelt, ohne sofort zu reagieren. Erst danach wird eine Konsequenz gezogen. Plus–Minus–Next ist kein Tagebuch und keine Gefühlsanalyse. Es ist ein kompaktes Auswertungsraster. Die Methode lebt von Begrenzung. Stichworte genügen. Drei bis sieben Punkte pro Spalte sind meist mehr als ausreichend. Wer hier anfängt, lange zu erzählen, verfehlt den Zweck. Es geht nicht um Vollständigkeit, sondern um Muster.

Warum diese Struktur wirkt

„Drei Spalten: Plus für alles, was gut lief; Minus für das, was nicht gut lief; Next für das, was man beim nächsten Mal anpassen möchte.“ – Anne-Laure Le Cunff (Quelle)

Psychologisch betrachtet verbindet Plus–Minus–Next mehrere hilfreiche Mechanismen, ohne sie theoretisch aufzublasen.

Erstens zwingt die Trennung von Beobachtung und Entscheidung zu einer kurzen Distanz. Plus und Minus sind Bestandsaufnahmen. Next ist die Übersetzung in Handlung. Diese Trennung reduziert die Gefahr, dass aus Reflexion sofort Selbstkritik oder Aktionismus wird.

Zweitens verschiebt die Methode den Fokus von Bewertung zu Anpassung. Ein Minus ist kein persönliches Defizit, sondern ein Hinweis darauf, dass etwas im System nicht optimal gepasst hat: Zeit, Kontext, Erwartungen oder Energie. Genau hier setzt Next an. Nicht mit grossen Zielen, sondern mit kleinen Korrekturen.

Drittens fördert Plus–Minus–Next metakognitives Denken. Du beobachtest nicht nur, was passiert ist, sondern lernst, wie Du Deine eigene Woche gestaltest. Das ist eine Voraussetzung für Selbststeuerung, unabhängig davon, ob man produktiver, ruhiger oder fokussierter werden will.

Plus–Minus–Next im wöchentlichen Review

Als Instrument für ein Weekly Review ist Plus–Minus–Next besonders geeignet, weil es einen klaren Anfang und ein klares Ende hat. Ein möglicher Ablauf sieht so aus:

1. Zuerst verschaffst Du Dir kurz Überblick. Kalender, Aufgabenliste, Notizen der Woche. Nicht im Detail, sondern nur, um das Gedächtnis zu aktivieren. Danach füllst Du die drei Spalten aus.
2. Im Plus landen beobachtbare Dinge: erledigte Aufgaben, gelungene Gespräche, gute Entscheidungen, auch Pausen, die tatsächlich erholt haben.
3. Im Minus ebenfalls Beobachtungen, keine Urteile. „Zwei Abende mit unnötiger Arbeit“ ist hilfreicher als „schlechte Selbstdisziplin“. Der Unterschied ist nicht kosmetisch, sondern funktional.
4. Der wichtigste Teil ist Next. Hier wird entschieden, was sich ändern soll. Nicht alles, was im Minus steht, braucht eine Reaktion. Und nicht jedes Plus muss verstärkt werden. Next ist eine Auswahl.

Für wöchentliche Reviews hat sich meiner Meinung nach bewährt, die Next-Spalte am Schluss weiter zu verdichten: maximal drei Punkte, die tatsächlich in die kommende Woche übernommen werden. Alles andere bleibt bewusst liegen.

Was Next leisten soll – und was nicht

Next ist kein zusätzlicher Aufgabenstapel. Es ist auch keine Zielplanung. Next beantwortet eine engere Frage: Was mache ich nächste Woche leicht anders als diese Woche?

Gute Next-Punkte sind konkret, klein und überprüfbar. Sie beziehen sich auf Verhalten, nicht auf Eigenschaften. Statt „besser fokussieren“ eher „vormittags Mails erst ab 10 Uhr öffnen“. Statt „mehr Bewegung“ eher „zweimal nach dem Mittagessen zehn Minuten gehen“.

Ein ausgefülltes Beispiel (Quelle: nesslabs.com)

Wichtig ist auch, was Next nicht leisten muss. Es muss nicht alle Probleme lösen. Es muss nicht dauerhaft sein. Im Sinn kleiner Experimente darf ein Next-Punkt auch bewusst vorläufig sein. Eine Woche reicht oft, um zu sehen, ob eine Anpassung funktioniert oder nicht.

Typische Missverständnisse

Ein häufiges Missverständnis ist, Plus–Minus–Next als Leistungsbilanz zu lesen. Dann wird Plus zur Rechtfertigung und Minus zur Abrechnung. In dieser Logik verliert die Methode ihre Stärke. Sie ist kein Bewertungssystem, sondern ein Lerninstrument. Ein zweites Missverständnis betrifft die Grösse der Schritte. Wer Next mit ambitionierten Vorsätzen füllt, erzeugt Druck statt Klarheit. Die Methode funktioniert besser, wenn sie kleinteilig bleibt:

„So entstehen Wachstumszyklen: Egal wie das Experiment verlaufen ist, man lernt daraus und kann die Erkenntnisse direkt in die nächste Runde übertragen.“ – Anne-Laure Le Cunff (Quelle)

Schliesslich wird Plus oft unterschätzt. Viele füllen Minus mühelos, tun sich aber mit Plus schwer. Dabei ist gerade diese Spalte wichtig, um funktionierende Elemente bewusst wahrzunehmen und nicht nur auf Defizite zu reagieren.

Fazit

Plus–Minus–Next ist keine neue Produktivitätsmethode im modischen Sinn. Gerade das ist ihre Stärke. Sie ist einfach, begrenzt und anschlussfähig. Als Struktur für wöchentliche Reviews hilft sie, Erfahrungen zu ordnen, ohne sich in Details zu verlieren, und aus Rückblicken konkrete Anpassungen abzuleiten.

Ich halte sie für besonders geeignet für Menschen, die reflektieren wollen, ohne daraus ein Projekt zu machen. Nicht als Ersatz für andere Methoden, sondern als ruhiges Grundgerüst. Woche für Woche. Ohne Anspruch auf Perfektion, aber mit einem klaren Blick auf das, was war – und auf das, was als Nächstes sinnvoll ist.

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Bildquelle Albert Anker (1831–1910): Schreibender Knabe mit Schwesterchen II, Privatsammlung, Public Domain.

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Es ist ein vertrautes Gefühl: Du starrst auf den Bildschirm, der Cursor blinkt vorwurfsvoll, die Gedanken kreisen, ohne anzukommen. Nicht Ablenkung ist das Problem, sondern eine seltsame innere Blockade. Instinktiv stehst du auf, gehst ein paar Schritte, und plötzlich ordnet sich etwas. Die Lösung war die ganze Zeit da, nur nicht erreichbar im Sitzen. Was wie eine persönliche Marotte wirkt, verweist auf einen grundlegenden Irrtum unserer Arbeitskultur: Wir behandeln den Geist wie einen Muskel, den man durch blosse Anstrengung stärken kann. Länger sitzen, härter fokussieren, schneller reagieren. Doch genau diese Gleichung geht nicht auf.

Unsere Vorstellung von geistiger Arbeit trägt noch immer die Spuren des Fliessbands. Produktivität bemisst sich an Sitzstunden, Effizienz an konstanter Anwesenheit am Arbeitsplatz oder im Homeoffice. Als könnten wir Ideen wie Schrauben am laufenden Band montieren – nur eben mit dem Gehirn statt mit den Händen.

Die Neurowissenschaftlerin Mithu Storoni formuliert es drastisch: „The mind is not like muscle. It rests while it works, and it works while it rests.“ („Der Geist funktioniert nicht wie ein Muskel. Er ruht, während er arbeitet, und arbeitet, während er ruht.“) Was paradox klingt, beschreibt präzise, was jeder kennt: Die Lösung für ein hartnäckiges Problem kommt unter der Dusche oder beim Spaziergang, selten dort, wo wir sie erzwingen wollen.

Die berühmte Zehn-Minuten-Regel von Steve Jobs ist keine geniale Erfindung, sondern banale Konsequenz dieser Einsicht. Wer nach zehn Minuten vergeblichen Grübelns aufsteht und geht, reagiert nicht auf Ungeduld, sondern auf eine neurobiologische Realität: Das Gehirn braucht Zustandswechsel und keine Dauerbelastung.

Zwischen Anspannung und Loslassen

Beim Gehen geschieht etwas Eigentümliches. Der Körper bleibt wach genug, um nicht in Trägheit zu verfallen. Die Aufmerksamkeit aber kann nicht haften bleiben, die vorbeiziehende Umgebung verhindert Fixierung. Du bist präsent, ohne gefangen zu sein. Genau in diesem Zwischenzustand, so zeigen Hirnscans, werden Verbindungen möglich, die im angespannten Fokus blockiert bleiben.

Es ist ein Zustand, den die antiken Philosophen nicht messen, aber nutzen konnten. Aristoteles unterrichtete gehend in den Wandelhallen seines Lykeion – seine Schüler hiessen nicht zufällig Peripatetiker, Spaziergänger. Sokrates führte seine berühmten Gespräche auf Athener Strassen und Plätzen, nicht in Studierzimmern. Selbst die radikalen Kyniker verstanden das Umherziehen als Denkpraxis: Wer stehen bleibt, verstrickt sich in Konventionen.

Diese Tradition beruht auf einer Intuition, die wir verdrängt haben: Denken ist leiblich. Der Geist ist kein isoliertes Rechenzentrum, sondern Teil eines bewegten Körpers in wechselnden Kontexten.

Die Absurdität unserer Büros

Moderne Neurowissenschaft bestätigt nun empirisch, was die Antike praktisch wusste. Und trotzdem richten wir unsere Arbeitsumgebungen so ein, als gälte das Gegenteil. Wir bauen Grossraumbüros für maximale Anwesenheit, messen Leistung in Bildschirmzeit und misstrauen jedem, der aufsteht. Bewegung gilt als Unterbrechung der Arbeit – dabei verlässt man lediglich einen unproduktiven Geisteszustand.

Die Ironie ist perfekt: Wir haben die Mittel, Arbeit neu zu denken. #KI übernimmt zunehmend das, was durch stumpfes Durchhalten zu bewältigen war. Übrig bleibt genau das, was Fokuszwang erstickt: kreatives Problemlösen und komplexe Urteile. Ausgerechnet jetzt halten wir an einer Arbeitsform fest, die für diese Aufgaben denkbar ungeeignet ist.

Was uns fehlt, ist nicht Disziplin

Vielleicht ist das eigentliche Problem nicht mangelnde Produktivität, sondern ein verarmtes Verständnis von Denken selbst. Wir haben den Geist domestiziert, ans Mobiliar gefesselt und in Timeboxen gepresst. Anschliessend beklagen uns dann über Ideenlosigkeit und Erschöpfung.

Die Zehn-Minuten-Regel ist kein Produktivitätshack. Sie ist die schlichte Anerkennung einer Tatsache: Manche Denkprozesse brauchen Bewegung, nicht Beharrung. Nicht als Pause von der Arbeit, sondern als deren angemessene Form. Dass wir dafür heute neurowissenschaftliche Beweise benötigen, sagt wenig über das Gehirn. Aber viel über eine Kultur, die vergessen hat, dass Denken nie nur im Kopf stattfindet. Die antike Philosophie wusste das. Vielleicht ist es Zeit, wieder spazieren zu gehen, nicht obwohl, sondern weil wir zu tun haben.

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Bildquelle Gustave Caillebotte (1848–1894): Paar beim Spaziergang, Museum Barberini, Potsdam, Public Domain.

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Topic #Selbstbetrachtungen | #Philosophie | #Coaching

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Ziele begegnen uns überall: im Sport, in der Schule, im Beruf. Wir setzen sie uns selbst oder bekommen sie von anderen vorgegeben. Doch obwohl Zielsetzung als Erfolgsrezept gilt, wirken nicht alle Ziele gleich. Manche motivieren, andere frustrieren. Manche fördern Leistung, andere behindern sie sogar. Normalerweise bin ich zurückhaltend, wenn Befunde aus anderen Disziplinen auf #Bildung oder Beruf übertragen werden. Die Kontexte unterscheiden sich zu stark: in Struktur, Zielrichtung und Dynamik. Doch die sportpsychologischen Erkenntnisse aus dem systematischen Review von Williamson et al. (2024) [1] lassen sich schwer ignorieren. Zu deutlich zeigen sie, wie unterschiedlich Ziele wirken können und werfen wichtige Fragen für andere Lebensbereiche auf.

Die Studie wirft einen differenzierten Blick auf ein Thema, das häufig allzu plakativ gehandhabt wird. „Ziele motivieren“, „Ziele bringen Fokus“, „Ziele sind der erste Schritt zum Erfolg“. Mag sein. Aber welche Art von Ziel genau? Und unter welchen Bedingungen? Diese Fragen sind keineswegs trivial, denn die Art der Zielsetzung entscheidet darüber, ob sie hilfreich oder hinderlich wirkt.

Die Erkenntnisse der Sportforschung

Williamson und sein Team haben 27 experimentelle Studien systematisch ausgewertet – eine umfangreiche Datenbasis, die aussagekräftige Schlüsse über Zielsetzung im Sport erlaubt. Ein systematisches Review fasst dabei alle verfügbaren hochwertigen Studien zu einer Fragestellung zusammen und bewertet deren Ergebnisse statistisch. Untersucht wurden sowohl leistungsbezogene Effekte als auch psychologische Wirkungen wie Motivation, Selbstwirksamkeit oder Angst. Die Resultate sind differenziert, aber in einem Punkt eindeutig: Nicht alle #Ziele fördern Leistung. Manche behindern sie sogar. Entscheidend ist die Art des Ziels.

Prozessziele schnitten am besten ab. Sie konzentrieren sich auf konkrete Handlungen während der Ausführung, etwa auf die richtige Armhaltung beim Freiwurf oder die Atmung beim Laufen. Leistungsziele wirkten mittelstark. Hier geht es um messbare Vorgaben, wie eine bestimmte Sprungweite oder Laufzeit. Ergebnisziele hingegen, also das Ziel, besser zu sein als andere oder ein Turnier zu gewinnen, blieben wirkungslos oder führten sogar zu erhöhter Anspannung. Besonders bemerkenswert ist, dass Novizen stärker von Zielen profitierten als erfahrene Sportlerinnen und Sportler. Ebenso zentral war die Beobachtung, dass Ziele nur dann Wirkung entfalteten, wenn sie von regelmässigem Feedback begleitet wurden. Ohne Rückmeldung blieben sie wirkungslos.

Überraschend war auch ein weiterer Befund: Ziele, die von Trainerinnen oder Trainern formuliert wurden, waren wirksamer als selbst gesetzte. Dieser Befund sollte jedoch vorsichtig interpretiert werden – möglicherweise liegt die Wirkung nicht in der Fremdbestimmung, sondern darin, dass externe Personen realistischere und besser strukturierte Ziele formulieren.

Vorsicht bei der Übertragung

Bevor wir diese Erkenntnisse auf andere Bereiche übertragen, müssen wichtige Einschränkungen bedacht werden. Die Studien stammen überwiegend aus kontrollierten Laborsituationen mit klaren, messbaren Aufgaben. Sport zeichnet sich durch sofortige Rückmeldung und eindeutige Erfolgskriterien aus – Bedingungen, die in Schule und Beruf oft nicht gegeben sind. Zudem unterscheiden sich die Kontexte fundamental: Während im Sport meist einzelne, konkrete Fertigkeiten trainiert werden, geht es in Bildung und Beruf oft um komplexere, langfristige Entwicklungsprozesse. Die psychologischen Wirkungen wurden in den Studien sehr unterschiedlich gemessen, was die Vergleichbarkeit einschränkt. Trotz dieser Vorbehalte lassen sich interessante Parallelen ziehen, allerdings mit der nötigen Vorsicht.

Ziele im Unterricht – Potenzial jenseits von Noten

In der Schule werden Ziele zwar thematisiert, aber selten systematisch genutzt. Meist geht es um Noten, um Abschlüsse oder um das Bestehen einer Prüfung. Dies sind klassische Ergebnisziele, also genau jene Zielart, die laut Williamson et al. im Sport kaum Wirkung zeigt. Sie liegen zudem nicht vollständig im Einflussbereich der Lernenden und fördern den sozialen Vergleich, der erwiesenermassen [2] motivationsschädlich wirken kann. Mehr Potenzial könnte in der Arbeit mit Prozesszielen liegen. Diese helfen dabei, den Blick auf das eigene Tun zu lenken. Etwa: „Ich will heute bei jeder Textaufgabe zuerst die wichtigen Informationen markieren, bevor ich mit der Lösung beginne“ oder „Ich will beim Lesen gezielt nach Schlüsselwörtern suchen, die mir beim Verstehen helfen“. Solche Ziele sind konkret, überprüfbar und realistisch. Sie könnten die Selbstwirksamkeit stärken [3] und eine Haltung fördern, die auf Lernfortschritt ausgerichtet ist, nicht auf Bewertung.

Allerdings birgt auch Zielarbeit in der Schule Risiken: Unrealistische Ziele können Stress erzeugen, zu häufige Zielsetzung kann als Kontrolle empfunden werden. Lehrpersonen müssen daher sensibel vorgehen und Zielarbeit als Unterstützung, nicht als zusätzlichen Leistungsdruck gestalten. Entscheidend bleibt die Verbindung von Zielsetzung und individualisiertem Feedback. Nur so kann aus dem Ziel eine echte Orientierungshilfe werden.

Was das für Lernende bedeutet

Williamson et al. deutet darauf hin, dass gerade weniger erfahrene Lernende von klar formulierten, handlungsnahen Zielen profitieren könnten. Ziele geben Struktur, helfen beim Einstieg in neue Inhalte und verhindern, dass das #Lernen im Ungefähren bleibt. Im Idealfall entstehen aus diesen Prozesszielen auch Routinen beim Planen, Durchführen und Überprüfen von Lernschritten. Dennoch muss Zielarbeit nicht in jedem Unterrichtssetting gleich präsent sein. Manchmal ist freies Explorieren wichtiger als zielgerichtetes Arbeiten. Die Kunst liegt darin, Zielarbeit klug einzusetzen, dort, wo sie das eigenständige Denken über das eigene Lernen fördern kann. Ein weiterer Punkt: Ziele brauchen Rückmeldung. Ob durch die Lehrperson, durch Mitschülerinnen und Mitschüler oder durch Selbstbeobachtung – ohne Resonanz bleiben Ziele abstrakt. Feedback ermöglicht Anpassung, bestätigt Fortschritt oder macht Lernhindernisse sichtbar.

Berufliche Ziele richtig setzen

Auch im Beruf müssen wir uns oder im Team jeden Tag Ziele setzen. Ob in Jahresgesprächen, Projektplänen oder individuellen Entwicklungsvereinbarungen, Ziele sind allgegenwärtig. Doch wie oft werden sie tatsächlich operationalisiert? Und wie häufig bleiben sie nur lose formulierte Absichtserklärungen? Die Erkenntnisse von Williamson et al. legen nahe, dass wirkungsvolle Ziele konkret, handlungsbezogen und im eigenen Einflussbereich liegen sollten. Anstatt sich vorzunehmen „Ich will eine bessere Teamleiterin werden“ könnte es hilfreicher sein zu formulieren: „Ich will in den nächsten Wochen gezielt nach jedem Teammeeting eine kurze Nachbesprechung mit einzelnen Teammitgliedern führen, um deren Perspektive zu verstehen.“ Statt des vagen Unternehmensziels „Wir wollen die Kundenzufriedenheit steigern“ wäre ein Prozessziel spezifischer: „Wir wollen unser System zur Bearbeitung von Kundenanfragen so umgestalten, dass jede Anfrage innerhalb von 24 Stunden eine erste Rückmeldung erhält.“

Allerdings unterscheidet sich der Arbeitskontext erheblich vom Sport: Berufliche Ziele sind oft langfristiger, komplexer und stärker von externen Faktoren abhängig. Zudem können falsch gesetzte Ziele zu Stress, Tunnelblick oder unethischem Verhalten führen – Risiken, die in der Sportforschung weniger relevant sind. Ziele sollten daher nicht als Leistungsdruck verstanden werden, sondern als Strukturierungshilfe. Besonders für weniger erfahrene Mitarbeitende können sie Orientierung geben und Entwicklungsschritte sichtbar machen. Auch hier gilt: Ohne Feedback bleibt Zielarbeit wirkungslos. Rückmeldung muss dabei nicht zwingend von oben kommen. Entscheidend ist, dass sie regelmässig, konkret und konstruktiv erfolgt.

Der Befund, dass extern formulierte Ziele wirksamer waren, lässt sich nicht als Plädoyer für Kontrolle interpretieren. Vielmehr könnte er auf den Wert gemeinsamer Zielklärung hinweisen, einen Prozess, in dem verschiedene Perspektiven zusammenfliessen und realistische, gut durchdachte Ziele entstehen.

Ein nützliches Werkzeug mit klaren Grenzen

Zielarbeit ersetzt weder guten Unterricht noch professionelle Führung. Sie ist kein Allheilmittel und birgt auch Risiken: Unrealistische Ziele können demotivieren, zu starker Fokus auf Ziele kann Kreativität einschränken, und schlecht kommunizierte Ziele können als Kontrollinstrument missbraucht werden. Dennoch kann Zielarbeit Lern- und Entwicklungsprozesse strukturieren, wenn sie klug gestaltet wird. Das Review von Williamson et al. liefert dazu wichtige Anhaltspunkte, auch wenn die Übertragung aus dem Sport durchaus ihre Grenzen hat. Wer Ziele setzen will, sollte sich weniger fragen: Was will ich erreichen? Wichtiger erscheint: Was kann ich heute konkret tun, das in meinem Einflussbereich liegt? Diese Verschiebung des Fokus von Ergebnissen zu Prozessen könnte – bei aller gebotenen Vorsicht – auch jenseits des Sports hilfreich sein.

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Quellen [1] Williamson, O., Swann, C., Bennett, K. J. M., Bird, M. D., Goddard, S. G., Schweickle, M. J., & Jackman, P. C. (2022). The performance and psychological effects of goal setting in sport: A systematic review and meta-analysis. International Review of Sport and Exercise Psychology, 17(2), 1050–1078. https://doi.org/10.1080/1750984X.2022.2116723.

[2] Vázquez, A., Álvarez, L., & Del Río Lanza, A. (2023). Is comparison the thief of joy? Students’ emotions after socially comparing their task grades, influence on their motivation. The International Journal of Management Education. https://doi.org/10.1016/j.ijme.2023.100813.

[3] Murphy, P., Buehl, M., Zeruth, J., Edwards, M., Long, J., & Monoi, S. (2010). Personal Epistemology in the Classroom: Examining the influence of epistemic beliefs and goal orientations on the academic performance of adolescent students enrolled in high-poverty, high-minority schools. . https://doi.org/10.1017/CBO9780511691904.011.

Bildquelle Ernst Ludwig Kirchner (1880–1938): Bogenschützen, Kirchner Museum, Davos, Public Domain.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken/Quellen und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet.

Topic #Erwachsenenbildung | #Coaching

Michael Gisiger

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Ich habe lange geglaubt, dass gute Ideen aus dem Nichts auftauchen. Beim Zähneputzen, auf einem Spaziergang, in der Dusche. Dieses magische „Heureka!“ – und plötzlich ist die Lösung da. Aber irgendwann merkte ich: So einfach ist es nicht. Der Geistesblitz ist nur der sichtbare Höhepunkt eines unsichtbaren Prozesses. Und je komplexer das Problem, desto weniger reicht er allein. Wer Lösungen für anspruchsvolle Fragen finden will – ob im Beruf, im Studium oder im Alltag –, muss wissen, wie dieser Denkprozess funktioniert. Dabei geholfen hat mir ein Denker, der schon vor fast hundert Jahren genau das beschrieben hat: Graham Wallas. Sein Modell der kreativen Problemlösung hat mich beeindruckt – und vielleicht geht es dir nach der Lektüre ähnlich.

Der Pionier des strukturierten Denkens

Graham Wallas (1858–1932) war Sozialpsychologe und Mitbegründer der London School of Economics (LSE). 1926 veröffentlichte er The Art of Thought – einen Versuch, den Ablauf kreativen Denkens als strukturierten Prozess zu beschreiben. Ihm ging es nicht um künstlerische Kreativität, sondern um die Art von Denken, die neue Lösungen für konkrete Herausforderungen hervorbringt. Also um kreative Problemlösung – ob in Wissenschaft, Technik, #Bildung oder Management.

Die Methode war damals ungewöhnlich: Wallas kombinierte Selbstbeobachtung mit der Analyse von Werken berühmter Wissenschafter wie Helmholtz oder Poincaré. Und er war einer der ersten, der systematisch zwischen bewussten und unbewussten Phasen im Denkprozess unterschied. Sein Modell ist nicht nur klar und eingängig – es ist auch heute noch erstaunlich anschlussfähig an moderne Erkenntnisse aus Kognitionspsychologie und Design. Und es hilft dabei, das diffuse Geschehen im Kopf beim Problemlösen greifbar zu machen.

Anatomie einer guten Idee: Die vier Phasen

Wallas identifizierte vier aufeinanderfolgende, aber nicht strikt lineare Phasen, die sich bei vielen erfolgreichen Denkprozessen wiederfinden:

1. Preparation – Die Vorarbeit

Jede kreative Problemlösung beginnt mit bewusster Auseinandersetzung. In dieser Phase versuchst du, das Problem zu verstehen, Informationen zu sammeln, Hypothesen zu formulieren und erste Ideen zu entwickeln. Wallas beschreibt diese Phase als „Untersuchung in alle Richtungen“. Ein Softwareentwickler, der ein Usability-Problem lösen will, recherchiert bestehende Lösungen, führt Nutzertests durch und sammelt Feedback. Das kann heissen: Recherchieren, Gespräche führen, Beobachten, Schreiben, Skizzieren. Wichtig ist nicht das sofortige Finden einer Lösung, sondern das gründliche Durchdringen der Fragestellung.

Diese Phase ist anstrengend. Oft frustrierend. Und nicht selten kommt man an einen Punkt, an dem nichts mehr weitergeht. Aber genau das gehört dazu. Die Mühe ist nicht vergeblich – sie legt das Fundament für alles, was folgt.

2. Incubation – Das unbewusste Arbeiten

Wenn die bewusste Anstrengung nicht weiterführt, beginnt die zweite Phase. Du legst das Problem beiseite. Äusserlich machst du etwas anderes – innerlich arbeitet dein Geist weiter. Unbewusst, leise, im Hintergrund. Wallas beschreibt diese Phase als besonders rätselhaft. Sie findet statt, während wir spazieren, schlafen, kochen, stricken oder Musik hören. Während der Softwareentwickler am Wochenende Sport treibt, arbeitet sein Unterbewusstsein weiter. Neuere Forschungen bestätigen: In diesem Zustand sind andere Hirnareale aktiv, es entstehen neue Verbindungen, bisher Unverbundenes kann plötzlich zusammenfinden.

Was Wallas damals nur vermuten konnte, bestätigt heute die Neurowissenschaft: In scheinbar unproduktiven Momenten wird das sogenannte „Default Mode Network“ aktiv – ein Hirnnetzwerk, das Erinnerungen aufruft, Zukünftiges durchspielt und neue Lösungswege simuliert. Wer also beim Duschen oder Spazieren abschweift, ist oft in einem kognitiven Zustand erhöhter Verbindungskraft zwischen Planung, Erinnerung und Vorstellung – ein perfektes Umfeld für Ideenentwicklung.

Diese Phase lässt sich nicht erzwingen, aber sie lässt sich fördern. Indem du gezielt Pausen einbaust. Indem du mehrere Projekte gleichzeitig verfolgst. Indem du akzeptierst, dass Nachdenken manchmal Abstand braucht – und Vertrauen.

Für mich persönlich ist diese Phase zentral geworden. Ich plane heute bewusster mit ihr – nicht nur im Schreiben, auch in der Konzeption, im Coaching, in der Unterrichtsvorbereitung. Oft bringt genau dieser Zwischenraum die entscheidende Wendung.

3. Illumination – Der Moment der Einsicht

Dann, plötzlich, ist sie da: die Idee. Der Einfall. Der Gedanke, der alles verändert. Wallas nennt das die Phase der „Illumination“. Sie ist meist sehr kurz, aber umso eindrucksvoller. Wichtig: Diese Einsicht ist nicht das Produkt des Zufalls. Sie ist die Frucht der vorherigen beiden Phasen – ein Resultat der Vorarbeit und der mentalen Reifung im Hintergrund. Manchmal kommt sie beim Aufwachen, mitten im Gespräch oder auch beim Blick aus dem Fenster.

Wallas warnt davor, diese Phase zu überschätzen. Sie ist wichtig – aber sie ist nicht die Lösung. Sie ist der Impuls, dem man folgen kann. Ein Pfad, kein fertiger Plan. Und manchmal stellt sich heraus, dass er in eine Sackgasse führt. Auch das gehört dazu.

4. Verification – Die kritische Prüfung

Jetzt beginnt die bewusste Arbeit erneut. Du prüfst die Idee, testest ihre Tragfähigkeit, verfeinerst die Formulierung, baust einen Prototyp, diskutierst mit anderen, korrigierst Details. Diese Phase ist rational, methodisch, kritisch. Und sie ist unverzichtbar. Denn die Idee allein reicht nicht. Sie muss Bestand haben, überzeugen, umgesetzt werden.

Wallas verweist hier auf den Mathematiker Poincaré, der sagte: Die Inspiration liefert nur den Ausgangspunkt. Die eigentliche Arbeit beginnt danach.

Ich finde: Genau hier entscheidet sich, ob aus einer guten Idee ein tragfähiger Beitrag wird. Und oft zeigt sich in dieser Phase auch, dass man wieder einen Schritt zurück muss – zur Vorbereitung, zur Inkubation oder sogar zum Problemverständnis.

Alte Weisheit, neue Anwendung

Wallas’ Modell mag aus den 1920er-Jahren stammen, ist in vielem aber erstaunlich modern:

1. Kreativität braucht Struktur

Wallas zeigt: Kreativität ist nicht das Gegenteil von Disziplin, sondern ihr Zusammenspiel. Wer Probleme lösen will, braucht Phasen des Fragens, des Loslassens, des Findens – und des Prüfens. Und das in einem Rhythmus, der sich nicht auf Knopfdruck steuern lässt.

2. Pausen sind produktiv

In einer Kultur der Daueroptimierung ist das ein wichtiges Signal: Gutes Denken braucht Leerlauf, braucht zuweilen auch Langeweile. Wer dem Drang widersteht, immer effizient zu sein, schafft Raum für wirkliche Einsichten.

• Für Berufstätige: Plane bewusst Puffertage zwischen intensiven Projektphasen.
• Für Studierende: Beginne mit Hausarbeiten früher, auch wenn du zunächst nur Quellen und Ideen sammelst.
• Für Teams: Nutzt Design-Thinking-Methoden, die diese Phasen strukturiert durchlaufen.

3. Der „Heureka“-Moment ist nicht der Anfang

Der Geistesblitz ist ein Ergebnis, kein Startpunkt. Wer ihn als Ziel kultivieren will, muss ihn vorbereiten – durch geduldiges Fragen, bewusstes Loslassen und sorgfältiges Prüfen.

4. Jeder kann den Prozess gestalten

Wallas’ Modell lässt sich auf viele Arten anwenden:

• Bei komplexen beruflichen Entscheidungen,
• in der Strategiearbeit,
• im Unterrichtsdesign,
• beim Schreiben oder Forschen und
• in Innovationsprojekten.

Es hilft, die eigene Denkweise besser zu verstehen – und gezielt zu verbessern.

Fazit: Der Kompass für kreatives Denken

Graham Wallas hat mit seinem Buch The Art of Thought einen bleibenden Beitrag geleistet. Nicht weil er ein Patentrezept geliefert hätte – sondern weil er ein Muster sichtbar gemacht hat, das vielen Denkprozessen zugrunde liegt. Ich habe viel aus diesem Modell gelernt. Vor allem: Geduld zu haben. Zwischen den Phasen unterscheiden zu lernen. Den „Heureka“-Moment nicht zu überschätzen. Und die stille Phase des Nichtwissens als produktiven Teil des Ganzen zu verstehen.

Vielleicht wirst du beim nächsten ungelösten Problem innehalten und dich fragen: In welcher Phase bin ich gerade? Brauche ich mehr Recherche, eine bewusste Pause oder den Mut, eine erste Idee zu testen? Wallas’ Modell gibt dir einen Kompass für diesen Weg.

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Bildquelle Thomas Degeorge (1786–1856): Death of Archimedes, Musée d'Art Roger-Quilliot, Clermont-Ferrand, Public Domain.

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Topic #ProductivityPorn | #Coaching

Michael Gisiger

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Kaum eine Kindheit kommt ohne sie aus: bunte LEGO-Steine, aus denen sich ganze Welten erschaffen lassen. Dass diese Bausteine aber nicht nur in Kinderzimmern Wirkung entfalten, zeigt eine neue Studie der University of Surrey: Bereits sechs Wochen LEGO-gestützter Unterricht führten bei Sechs- bis Siebenjährigen zu signifikanten Verbesserungen in räumlicher Vorstellungskraft und Mathematikleistung.

Das hat mich hellhörig gemacht. Denn als zertifizierter LEGO® SERIOUS PLAY® Facilitator und Erwachsenenbildner setze ich LEGO seit einigen Jahren punktuell auch in Workshops und im Unterricht ein – mit durchwegs positiven Erfahrungen. Was die Forschung jetzt im Primarschulalter aufzeigt, hat durchaus auch Relevanz für die höhere Berufsbildung und Weiterbildung. Dieser Beitrag geht der Frage nach, welche Rolle LEGO in der Erwachsenenbildung und Hochschuldidaktik spielen kann – und weshalb spielerisches Lernen auch für Erwachsene ein ernstzunehmender Weg des Verstehens ist.

Einfache Bausteine, messbarer Effekt

Im Rahmen des sogenannten SPACE-Programms der University of Surrey führten Lehrpersonen strukturierte LEGO-Aktivitäten in ihren Klassen durch. Die Kinder lernten dabei, räumlich zu denken, mentale Rotationen vorzunehmen und Bauanleitungen im Team umzusetzen. Das Resultat: signifikante Verbesserungen sowohl im räumlichen Denken als auch in mathematischen Leistungen – und zwar besonders ausgeprägt bei Kindern aus benachteiligten Verhältnissen. [1]

Diese Ergebnisse bestätigen, was die Bildungsforschung seit Längerem vermutet: Räumliches Denken fördert nicht nur das Verständnis für Mathematik, sondern wirkt sich positiv auf Problemlösen, kritisches Denken und Lernmotivation aus. Der Clou dabei: Das Training muss nicht aufwendig oder digital sein. Es reicht, mit den Händen zu denken.

LEGO im Hochschulunterricht: Kreativ, praxisnah, wirksam

Auch in der Hochschuldidaktik gibt es eine zunehmende Zahl von Studien, die LEGO in unterschiedlichsten Fächern einsetzen – von Ingenieurwissenschaften bis zu Sozialwissenschaften. Dabei werden meist zwei Zugänge unterschieden: einerseits der Einsatz von LEGO-Robotik zur Förderung technischer und kreativer Kompetenzen, andererseits Methoden wie LEGO Serious Play für Reflexions- und Gruppenprozesse.

In einer umfassenden Untersuchung an mehreren technischen Hochschulen konnte gezeigt werden, dass Studierende, die im Rahmen von Mechatronik- oder Informatikkursen mit LEGO-Robotern arbeiteten, ein besseres Verständnis komplexer Inhalte entwickelten – etwa zur Sensorik, Regelungstechnik oder Steuerung. [2] Der Aufbau, die Programmierung und das gemeinsame Testen der Modelle förderten nicht nur das technische Verständnis, sondern auch Teamarbeit und kreative Problemlösung.

In einer anderen Studie wurden LEGO-Mindstorms-Roboter im Rahmen eines Blended-Learning-Konzepts in die Ingenieurausbildung integriert. Die Ergebnisse zeigten eine deutlich gesteigerte Motivation der Studierenden, intensive Teaminteraktionen sowie ein nachhaltigeres Verständnis der vermittelten Inhalte durch praxisorientiertes, problembasiertes #Lernen. [3]

Spielerische Reflexion: LEGO Serious Play in der Erwachsenenbildung

Neben technischen Anwendungsfeldern findet LEGO auch in der Erwachsenenbildung zunehmend Verbreitung – insbesondere in Form der Methode LEGO Serious Play. Hier werden mit LEGO gebaute Modelle als Denk- und Diskussionsgrundlage genutzt: Eine Fragestellung wird visualisiert, reflektiert, erzählt und gemeinsam weiterentwickelt.

Eine aktuelle Untersuchung zeigt, dass diese Methode – etwa in Management- oder Marketingkursen – zu einer höheren Beteiligung, stärkerer Kreativität und tieferer Reflexion beiträgt. [4] Die Studierenden berichteten, dass sie durch das konkrete Bauen abstrakte Begriffe besser durchdringen konnten. Auch das Miteinander im Seminar veränderte sich: Diskussionen wurden lebendiger, der Austausch offener.

Forschungsergebnisse aus der Weiterbildung unterstützen diesen Befund. Eine systematische Übersichtsstudie zu LEGO in der Erwachsenenbildung hebt hervor, dass spielerische Lernformen – sofern gut eingebettet und moderiert – die Motivation erhöhen, die Interaktion verstärken und das Lernen messbar vertiefen können. [5]

Eigene Erfahrungen – und typische Vorbehalte

In meiner eigenen Arbeit setze ich LEGO vor allem dann ein, wenn es darum geht, Gruppen zu aktivieren, Denkprozesse zu visualisieren oder ein komplexes Thema auf eine neue Weise zugänglich zu machen. Dabei erlebe ich oft eine anfängliche Skepsis („Ist das nicht etwas für Kinder?“), die sich aber meist schnell auflöst, sobald erste Modelle entstehen und sich Gespräche auf Augenhöhe entwickeln.

Diese Skepsis ist verständlich. Schliesslich stehen wir in der Erwachsenenbildung oft unter dem Druck, ernsthaft, zielorientiert und effizient zu arbeiten. LEGO scheint da nicht recht zu passen. Doch gerade weil unser Leben von Abstraktion und Rationalisierung geprägt sind, bietet das konkrete Bauen mit den Händen einen wertvollen Kontrapunkt. Die Forschung legt nahe: Spielerisches Lernen ist auch für Erwachsene ein wirksamer Weg zu Einsicht und Erkenntnis.

Fazit: Zeit für einen Perspektivenwechsel

Was Studien im Schul- und Hochschulbereich zeigen, gilt auch für die Erwachsenenbildung: Wer mit LEGO arbeitet, lernt nicht weniger – sondern anders. Spielerische Methoden können Denkprozesse anregen, Gespräche vertiefen, Kreativität entfalten und neue Zugänge zu komplexen Themen eröffnen. Voraussetzung ist, dass sie ernsthaft eingebettet, gut moderiert und klar auf Lernziele bezogen sind.

Die aktuelle Forschung liefert ausreichend Hinweise, dass LEGO nicht nur Spielzeug ist, sondern ein vielseitiges didaktisches Instrument. Vielleicht braucht es dafür ein wenig Mut – und die Bereitschaft, das eigene Lernverständnis zu hinterfragen. Doch der Versuch lohnt sich.

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Quellen

[1] E. Farran et al., „Teacher delivered block construction training improves children’s mathematics performance“, Mind, Brain, and Education, vol. 19, no. 2, 2024. https://doi.org/10.1111/mbe.70006 [2] T. Danahy et al., „LEGO-Based Robotics in Higher Education: 15 Years of Student Creativity“, Journal of Engineering Education, vol. 103, no. 1, pp. 1–20, 2014. http://dx.doi.org/10.5772/58249 [3] S. Stiehm et al., „Blended Learning Through Integrating Lego Mindstorms NXT Robots in Engineering Education“, ASME 2015 International Mechanical Engineering Congress and Exposition, Houston, TX, USA, 2015. https://doi.org/10.1115/IMECE2015-51641 [4] C. C. Ferreira et al., „Unlocking student creativity with LEGO® Serious Play: A case study from the graduate marketing classroom“, Marketing Education Review, vol. 34, no. 2, pp. 153–163, 2024. https://doi.org/10.1080/10528008.2024.2337926 [5] D. Chasanidou und N. Raikou, „LEGO® for Professional Development: A Systematic Literature Review“, Advances in Human Factors in Training, Education, and Learning Sciences, Springer, 2024, pp. 3–21. https://doi.org/10.1007/978-3-031-60695-3_1

Bildquelle Lego-Skulptur auf dem Legocampus in Billund, fotografiert 2015 von WileyFoxes, CC BY-SA 3.0, via Wikimedia Commons.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken/Quellen und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet.

Topic #Erwachsenenbildung | #Coaching

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Was bringt Menschen dazu, ihr Verhalten zu ändern? Wie lässt sich #Lernen fördern, ohne moralischen Zeigefinger? Und wie können wir in Coachingprozessen wirkungsvolle Impulse setzen – ohne komplexe Theorien zu bemühen? In meiner Arbeit als Dozent und Coach bin ich immer wieder auf der Suche nach einfachen, fundierten und praxistauglichen Ansätzen. Einer dieser Ansätze begleitet mich inzwischen seit einiger Zeit: das EAST-Framework.

EAST steht für Easy, Attractive, Social, Timely. Diese vier Begriffe fassen zentrale Prinzipien der Verhaltenswissenschaft in einer klaren, handlungsleitenden Struktur zusammen. Das Framework wurde 2014 vom Behavioural Insights Team (BIT) entwickelt – einem Spin-off der britischen Regierung – und hat sich seither in hunderten Projekten im öffentlichen und privaten Sektor bewährt. Ich nutze EAST im Unterricht, in Coachings und nicht zuletzt auch für mich selbst. Warum es so gut funktioniert – und wie Du es in Deinen eigenen Kontexten einsetzen kannst –, möchte ich Dir im Folgenden zeigen. Meine Ausführungen basieren auf dem offiziellen, überarbeiteten EAST Guide von 2024.

Was ist EAST?

Das EAST-Framework basiert auf der Idee, dass menschliches Verhalten systematisch veränderbar ist – wenn man versteht, wie Menschen Entscheidungen treffen. Anders als traditionelle Modelle der Motivation geht EAST davon aus, dass Verhalten stark durch das Umfeld, durch Routinen und durch soziale Einbettung geprägt ist.

Die vier Prinzipien lauten:

• Easy – Verhalte Dich so, dass der gewünschte Weg der einfachste ist.
• Attractive – Gestalte den Zielzustand ansprechend und aufmerksamkeitsstark.
• Social – Nutze soziale Normen und Beziehungen als Verstärker.
• Timely – Wähle den richtigen Moment für den Impuls.

Diese vier Prinzipien lassen sich als Checkliste verwenden: Ist das Verhalten, das ich fördern will, einfach, attraktiv, sozial eingebettet und zum richtigen Zeitpunkt adressiert? Wenn nicht – wo kann ich ansetzen? Die Stärke des Modells liegt darin, dass es zugleich intuitiv und wissenschaftlich fundiert ist. Und: Es lässt sich sofort anwenden.

Die Geschichte von EAST

EAST entstand aus einem konkreten Bedürfnis: Die britische Regierung wollte öffentliche Dienstleistungen verbessern, ohne neue Gesetze oder grosse Budgets einsetzen zu müssen. Stattdessen sollten psychologische Erkenntnisse genutzt werden, um bestehende Prozesse wirksamer zu gestalten. Das Behavioural Insights Team entwickelte zunächst komplexe Modelle, die später auf das Wesentliche reduziert wurden – das Framework EAST.

Ein Beispiel: In Grossbritannien wurde die Anmeldung zur staatlichen Altersvorsorge auf ein opt-out-System umgestellt. Statt sich aktiv einschreiben zu müssen, waren alle automatisch dabei – wer nicht wollte, musste sich abmelden. Dieses einfache Default-Setting führte dazu, dass sich Millionen mehr Menschen beteiligten, vor allem in sozial benachteiligten Gruppen (Guide S. 9f.). Ähnliche Effekte konnten in der Schweiz beobachtet werden, als Energieversorger den Wechsel zu Ökostrom zur Standardoption machten (Guide S. 11).

Seit seiner Veröffentlichung steht das Framework unter einer Creative-Commons-Lizenz (CC BY-NC-SA 4.0) zur freien Nutzung und Weiterentwicklung zur Verfügung – ein wichtiger Aspekt, insbesondere für den Bildungs- und Coachingbereich.

EAST im Team: Verhalten gestalten statt verordnen

In der Arbeit mit Teams – sei es in der Weiterbildung oder Organisationsentwicklung – zeigt sich immer wieder: Verhalten lässt sich nicht durch Appelle verändern, sondern durch Rahmenbedingungen. EAST bietet hierfür einen differenzierten, aber leicht verständlichen Ansatz.

In der Praxis bedeutet das etwa:

• Easy: Prozesse werden so gestaltet, dass erwünschtes Verhalten der einfachste Weg ist (z. B. eine standardisierte Meeting-Struktur mit Fokus auf Austausch).
• Attractive: Fortschritt wird sichtbar gemacht (z. B. durch Visualisierungen oder spielerische Elemente).
• Social: Vorbilder im Team werden benannt und gefeiert.
• Timely: Neue Routinen werden an Umbruchphasen gekoppelt, z. B. Projektstarts oder neue Rollen.

In Workshops nutze ich das EAST-Framework als strukturierende Denkhilfe, um mit Gruppen Interventionen zu entwerfen oder bestehende Prozesse zu analysieren. Besonders hilfreich ist dabei die systematische Perspektive auf die vier Hebel: Was macht es schwer, das Gewünschte zu tun – und wie können wir es leichter machen? Was spricht Menschen an? Welche sozialen Dynamiken wirken? Und wann ist der richtige Moment für einen Impuls?

EAST als Werkzeug im Selbstcoaching und beim Aufbau von Gewohnheiten

EAST funktioniert nicht nur im Gruppenkontext. Auch im #Selbstmanagement entfaltet das Modell Wirkung – besonders beim Aufbau neuer #Habits. In diesem Kontext hat sich für mich folgendes Vorgehen bewährt:

• Easy: Friktionen abbauen – zum Beispiel durch Vorbereitungen am Vorabend (Sportkleidung bereitlegen, Apps vorkonfigurieren).
• Attractive: Anreize sichtbar machen – etwa durch Fortschrittsverfolgung oder kleine Belohnungen.
• Social: Gewohnheiten mit anderen teilen – sei es in Gruppen, über Apps oder mit einem Accountability Partner.
• Timely: Zeitfenster nutzen – der Monatsanfang, der Montag oder ein beruflicher Wechsel bieten sich als „Frischstart-Momente“ an (Guide S. 42).

Was EAST dabei besonders wertvoll macht: Es verschiebt die Perspektive weg vom „inneren Schweinehund“ hin zur Gestaltung der Umgebung. Wer aufhört, sich selbst zu pathologisieren, und stattdessen beginnt, sein Umfeld strategisch zu gestalten, kommt oft deutlich schneller ans Ziel und kann Habits dauerhaft verankern.

EAST im Einzel- und Teamcoaching

Auch im Coaching eignet sich EAST hervorragend, um Veränderungsprozesse konkret und lösungsorientiert zu begleiten. Ich nutze das Framework regelmässig, wenn Klientinnen und Klienten mit Anliegen zu mir kommen wie:

• „Ich möchte mich beruflich neu orientieren, weiss aber nicht, wo ich anfangen soll.“
• „Ich nehme mir ständig vor, mehr zu lesen / weniger zu unterbrechen / gesünder zu leben – aber es klappt nicht.“

EAST hilft dabei, diese Anliegen in handhabbare Fragen zu übersetzen:

1. Was wäre eine kleine Änderung, die es Dir einfacher macht?
2. Wie könnte Dein Ziel attraktiver gestaltet sein – in der Darstellung, in der Wahrnehmung?
3. Wer tut das schon – und wie könntest Du Dich mit diesen Menschen verbinden (social)?
4. Wann wäre ein guter Moment für einen ersten Schritt (timely)?

In Teamcoachings ist EAST zudem hilfreich, um Spannungsfelder zu analysieren: Wo besteht eine Diskrepanz zwischen gewünschtem Verhalten und tatsächlichen Handlungsanreizen? Wo erzeugen Prozesse unbeabsichtigt Reibung? EAST sensibilisiert für solche „Verhaltensarchitekturen“ – und eröffnet pragmatische Wege zur Veränderung.

Grenzen und ethische Fragen

So hilfreich EAST auch ist: Das Modell ist kein Allheilmittel. Verhalten ist komplex, Kontext entscheidend. Was in einem Team funktioniert, kann in einem anderen kontraproduktiv sein. Die Autoren des Frameworks selbst warnen daher vor zu strikter Anwendung – jede Intervention sollte getestet und kontextualisiert werden (Guide S. 6).

Zudem ist EAST in der Tradition des Nudging verankert – also der sanften Lenkung von Verhalten. Das wirft ethische Fragen auf: Wer entscheidet, was „wünschenswertes Verhalten“ ist? Und wann kippt eine Intervention in Manipulation? Auch hier gilt: Transparenz, Mitgestaltung und Feedbackschleifen sind zentrale Qualitätskriterien für den Einsatz in #Bildung und Coaching.

Fazit

Ich nutze EAST nicht, weil es gerade angesagt ist – sondern weil es wirkt. Es ist ein Werkzeugkasten, kein Dogma. Ein Modell, das hilft, Verhalten zu verstehen und gezielt zu beeinflussen – ob im Unterricht, in der Teamentwicklung oder in der persönlichen Selbststeuerung.

Und: Es ist offen zugänglich. Das Framework steht unter einer Creative-Commons-Lizenz. Vielleicht ist das der grösste Wert von EAST – es ist nicht nur ein Modell über Verhalten, sondern auch ein Modell für Kooperation und Wissensweitergabe.

Wenn Du also das nächste Mal vor der Frage stehst, wie Du bei Dir oder anderen Veränderung ermöglichen kannst, erinnere Dich an diese vier einfachen Prinzipien: Easy. Attractive. Social. Timely.

Manchmal sind es gerade die einfachen Dinge, die nachhaltig wirken.

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Bildquelle Caspar David Friedrich (1774–1840): Zwei Männer in Betrachtung des Mondes, Staatliche Kunstsammlungen Dresden, Public Domain.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken/Quellen und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet. Die Illustrationen im Beitrag wurden mit NapkinAI erstellt.

Topic #ProductivityPorn | #Coaching

Michael Gisiger

Erwachsenenbildner und Coach mit 20+ Jahren Erfahrung. Aus philosophischer Perspektive schreibe ich über Produktivität, PKM und Coaching – fundiert und praxisnah.

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Micro-Habits gelten als einfache, aber wirkungsvolle Strategien, um das Wohlbefinden im Alltag zu verbessern. Es sind minimalistische Gewohnheiten, die so klein sind, dass sie kaum Überwindung kosten, aber langfristig dennoch Veränderungen bewirken sollen. In den letzten Jahren hat sich dieser Ansatz in der Produktivitäts- und Selbstoptimierungsszene etabliert. Die Idee: Wer sich jeden Tag nur wenige Minuten einer positiven Handlung widmet, entwickelt nachhaltige Routinen, die Körper und Geist guttun. Doch wie wirksam sind diese kleinen #Habits wirklich? Während einige von ihnen gut durch wissenschaftliche Studien gestützt werden, fehlt für andere der eindeutige Beleg.

Bewusste Pausen für den Körper: Somatic Pauses

Somatic Pauses bezeichnen Momente, in denen die Aufmerksamkeit gezielt auf körperliche Empfindungen gelenkt wird. Eine kurze Atemübung, das Spüren des eigenen Herzschlags oder eine bewusste Körperhaltung – all dies soll dabei helfen, Stress abzubauen und die Selbstwahrnehmung zu stärken. Das Konzept lehnt sich an das Konzept der #Achtsamkeit an, die insbesondere durch die (nicht unumstrittenen) Arbeiten von Jon Kabat-Zinn bekannt wurden. Studien zeigen, dass Achtsamkeitspraktiken #Stress reduzieren können. So belegt eine Untersuchung von Creswell (2017), dass selbst kurze Achtsamkeitsübungen positive Auswirkungen auf das Wohlbefinden haben. Dennoch bleibt unklar, ob explizit als Somatic Pauses bezeichnete Techniken in ihrer minimalistischen Form den gleichen Effekt erzielen.

Mini-Auszeiten in der Natur: Micro Nature Breaks

Der Blick ins Grüne oder ein kurzer Spaziergang an der frischen Luft – bereits wenige Minuten Naturkontakt sollen helfen, geistige Erschöpfung zu lindern und die Konzentration zu steigern. Diese Idee ist nicht neu: Die Attention Restoration Theory (ART), die von Rachel und Stephen Kaplan entwickelt wurde, besagt, dass natürliche Umgebungen eine erholsame Wirkung auf den Geist haben. Forschungsergebnisse zeigen, dass längere Aufenthalte in der Natur nachweislich das Stresslevel senken. Kaplan (1995) konnte belegen, dass Menschen in grünen Umgebungen ihre kognitiven Ressourcen schneller regenerieren. Doch während längere Naturaufenthalte gut erforscht sind, gibt es bislang kaum Studien, die sich ausschliesslich mit der Wirkung extrem kurzer Naturpausen beschäftigen. Der theoretische Hintergrund spricht für eine positive Wirkung – der direkte Nachweis steht allerdings noch aus.

Freundlicher mit sich selbst: Self-Compassion

Selbstmitgefühl ist ein wichtiger Faktor für emotionales Wohlbefinden. Wer sich in schwierigen Momenten nicht selbst verurteilt, sondern mit Nachsicht begegnet, schützt sich langfristig vor übermässigem Stress und negativen Gedankenspiralen. Kristin Neff, eine führende Forscherin auf diesem Gebiet, beschreibt Self-Compassion als eine Mischung aus Achtsamkeit, Selbstfreundlichkeit und der Erkenntnis, dass Schwierigkeiten zum Menschsein dazugehören. Studien belegen, dass gezielte Selbstmitgefühlsübungen das psychische Wohlbefinden verbessern. So zeigten Neff und Germer (2013) in einer kontrollierten Studie, dass Selbstmitgefühlstrainings das Stressempfinden und depressive Symptome verringern können. Da Self-Compassion sowohl eine Haltung als auch eine Praxis ist, lässt sich die Umsetzung leicht in kleinen Schritten gestalten – sei es durch eine kurze, freundliche Selbstzuwendung oder eine bewusste Reaktion auf herausfordernde Situationen.

Mehr Ordnung in zwei Minuten: Two-Minute Tidy

Ein aufgeräumtes Umfeld soll für einen klareren Kopf sorgen – so lautet die Grundidee des Two-Minute Tidy. Innerhalb von nur zwei Minuten wird bewusst Ordnung geschaffen, sei es am Schreibtisch oder im Wohnbereich. Die psychologische Annahme dahinter ist, dass visuelle Unordnung die kognitive Verarbeitung beeinträchtigen kann. In der Tat gibt es Studien, die darauf hindeuten, dass eine strukturierte Umgebung das Wohlbefinden fördern kann. McMains und Kastner (2011) zeigen in ihrer Forschung, dass das Gehirn aufgeräumte visuelle Reize effizienter verarbeitet. Allerdings gibt es bislang keine wissenschaftlichen Belege dafür, dass genau zwei Minuten Aufräumen eine signifikante Veränderung bewirken. Auch wenn der Ansatz plausibel erscheint, bleibt die Wirksamkeit als Micro-Habit spekulativ.

Dankbarkeit als tägliche Praxis: Gratitude Journalling

Das Führen eines Dankbarkeitstagebuchs ist eines der am besten erforschten Self-Care Micro-Habits. Die Idee ist einfach: Jeden Tag werden ein bis drei Dinge notiert, für die man dankbar ist. Zahlreiche Studien aus der positiven Psychologie belegen, dass diese einfache Praxis zu einer gesteigerten Lebenszufriedenheit führen kann. Emmons und McCullough (2003) fanden heraus, dass Menschen, die regelmässig Dankbarkeit dokumentieren, optimistischer sind und weniger Stress empfinden. Wood et al. (2010) bestätigen, dass Dankbarkeitsübungen langfristig das emotionale Wohlbefinden fördern können. Während nicht jede Person gleichermassen von dieser Methode profitiert, ist die wissenschaftliche Evidenz für Gratitude Journalling solide.

Wie sich Micro-Habits erfolgreich etablieren lassen

Damit eine neue Gewohnheit langfristig Bestand hat, muss sie leicht umsetzbar sein. Die Forschung zur Habit-Formation zeigt, dass Wiederholung in einem stabilen Kontext entscheidend ist. Lally et al. (2010) konnten nachweisen, dass es durchschnittlich 66 Tage dauert, bis eine Handlung automatisiert wird. Der Erfolg von Micro-Habits hängt daher massgeblich davon ab, dass sie mit bereits bestehenden Routinen verknüpft werden. So kann ein Dankbarkeitsjournal vor dem Zubettgehen zur festen Gewohnheit werden oder eine Somatic Pause in den Arbeitsalltag integriert werden, indem sie mit dem morgendlichen Kaffeetrinken gekoppelt wird.

Fazit: Kleine Gewohnheiten mit Potenzial – aber nicht immer mit Beweis

Micro-Habits versprechen, durch kleine Veränderungen im Alltag grosse Effekte zu erzielen. Während einige dieser Interventionen, wie Self-Compassion oder Gratitude Journalling, gut durch wissenschaftliche Studien gestützt sind, gibt es für andere, wie Micro Nature Breaks oder Somatic Pauses, vor allem indirekte Hinweise auf ihre Wirksamkeit. Der Two-Minute Tidy basiert auf einer plausiblen Annahme, aber seine konkrete Effektivität als Micro-Habit wurde bisher kaum erforscht. Insgesamt können Micro-Habits eine sinnvolle Ergänzung für das eigene Wohlbefinden sein – jedoch eher als Teil einer grösseren Strategie, denn als alleinige Massnahme. Ihre Wirkung hängt stark von der individuellen Umsetzung und Regelmässigkeit ab. Wer also kleine, leicht umsetzbare Veränderungen in seinen Alltag integrieren möchte, kann von Micro-Habits profitieren – sollte jedoch keine Wundermittel erwarten.

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Literatur

• Creswell, J. D. (2017). Mindfulness Interventions. Annual Review of Psychology, 68, 491–516.
• Emmons, R. A., & McCullough, M. E. (2003). Counting blessings versus burdens: an experimental investigation of gratitude and subjective well-being in daily life. Journal of Personality and Social Psychology, 84(2), 377–389.
• Kaplan, S. (1995). The restorative benefits of nature: Toward an integrative framework. Journal of Environmental Psychology, 15(3), 169–182.
• Lally, P., van Jaarsveld, C. H. M., Potts, H. W. W., & Wardle, J. (2010). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 39, 1–12.
• McMains, S., & Kastner, S. (2011). Interactions of Top-Down and Bottom-Up Mechanisms in Human Visual Cortex. Journal of Neuroscience, 31(2), 587–597.
• Neff, K. D., & Germer, C. K. (2013). A Pilot Study and Randomized Controlled Trial of the Mindful Self‐Compassion Program. Journal of Clinical Psychology, 69(1), 28–44.
• Wood, A. M., Froh, J. J., & Geraghty, A. W. A. (2010). Gratitude and well-being: A review and theoretical integration. Clinical Psychology Review, 30(7), 890–905.

Bildquelle August Macke (1887–1914): Mädchen im Grünen, Neue Pinakothek, München, Public Domain.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken/Quellen und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet.

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