Der Morgen begann unspektakulär. Ich sass am Küchentisch, der Kaffee war noch heiss, und vor mir lag eine To-do-Liste, die mich schon länger begleitet als mir lieb ist. Einige Aufgaben habe ich in den letzten Monaten wieder und wieder übertragen. Nicht, weil sie so wichtig wären, sondern weil ich nicht bereit war, sie zu streichen. Beim Blick auf ein bestimmtes Ziel – meinen digitalen Foto-Order sortieren und ausmisten – spürte ich dieses leise Ziehen im Bauch, das sich einstellt, wenn man zwar weiss, dass etwas nicht stimmt, es aber noch nicht laut aussprechen will.

In diesem Moment stellte sich ein nüchterner Gedanke ein: Vielleicht ist das Problem nicht mangelnde Disziplin. Vielleicht liegt es daran, dass ich an etwas festhalte, das sich längst überlebt hat. Dieser kleine Moment am Küchentisch wurde der Ausgangspunkt für die Frage, warum das Aufgeben von Zielen oft gesünder und vernünftiger ist, als wir es uns eingestehen wollen.

Warum wir das Aufgeben von Zielen als Scheitern sehen

Wenn wir über #Ziele sprechen, schwingt in unserer Kultur eine moralische Erwartung mit. Durchhalten gilt als Tugend, Aufgeben als Schwäche. Dieses Denken hat eine lange Geschichte. Mitte des 19. Jahrhunderts veröffentlichte Samuel Smiles sein Werk Self-Help (1859), eine Art moralischer Leitfaden für den bürgerlichen Aufstieg. Smiles setzte auf Selbstdisziplin, Fleiss und unbeirrbares Streben nach Verbesserung. Seine Botschaft prägte ganze Generationen: Erfolg entsteht durch Ausdauer – und nur durch Ausdauer.

Ein solches Verständnis wirkt bis heute nach. In Ratgeberliteratur, Wirtschaftspraxis und sogar Alltagssprüchen begegnen uns Variationen desselben Mantras: „Nie aufgeben“, „Dranbleiben lohnt sich“, „Gewinner machen weiter.“ Diese Norm hat sich in unser Denken eingeschrieben. Viele von uns fühlen sich verpflichtet, einmal gesetzte Ziele unbedingt zu verfolgen; selbst wenn sich Lebensumstände geändert haben, Ressourcen fehlen oder ein Ziel schlicht nicht mehr relevant ist. Aus Angst, als inkonsequent zu gelten, halten wir an Projekten fest, die längst nicht mehr zu uns passen.

Doch die Forschung zeigt: Dieses kulturelle Ideal ist nur die halbe Wahrheit.

Wann es sinnvoll ist, Ziele aufzugeben

Wenn wir von Zielaufgabe sprechen, denken viele zuerst an gescheiterte Neujahrsvorsätze. Doch dahinter steckt ein deutlich breiteres psychologisches Thema. Das bewusste Beenden eines Vorhabens kann eine gesunde, rationale Entscheidung sein – gerade in Situationen, in denen sich äussere oder innere Bedingungen verändert haben.

Gründe, warum Aufgeben vernünftig sein kann

1. Veränderte Lebensumstände: Ein Ziel, das vor fünf Jahren sinnvoll war, kann heute schlicht nicht mehr passen. Berufswechsel, familiäre Verpflichtungen oder gesundheitliche Veränderungen verschieben Prioritäten.

2. Begrenzte Ressourcen: Zeit, Energie und Aufmerksamkeit sind endlich. Wenn mehrere grosse Ziele gleichzeitig um dieselben Ressourcen konkurrieren, wird jedes einzelne schwieriger zu erreichen.

3. Wertewandel: Wir entwickeln uns weiter. Was früher erstrebenswert erschien, kann später kaum noch Bedeutung haben.

4. Hoher psychischer Druck: Ein Ziel kann so stark mit Erwartungen oder Selbstbildern verbunden sein, dass das Festhalten daran eher schadet als nützt. Chronische Überforderung entsteht oft genau in solchen Situationen.

5. Fehlende Passung zwischen Ziel und Talent: Nicht jedes Ziel ist mit unseren Fähigkeiten, Möglichkeiten oder Interessen vereinbar. Sich davon zu lösen, ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Klarheit.

All diese Gründe zeigen: Loslassen ist nicht gleichzusetzen mit Scheitern. Es ist vielmehr ein aktiver Entscheidungsprozess, der auf #Selbsteflexion und -kenntnis beruht.

Was die Wissenschaft dazu sagt: Zielaufgabe als gesunde Selbstregulation

Die Forschung zeigt, dass der Umgang mit blockierten oder unerreichbaren Zielen weit mehr ist als eine Frage der Willenskraft. Zahlreiche psychologische und medizinische Studien untersuchen inzwischen, wie Menschen zwischen Festhalten und Loslassen navigieren – und welche Folgen diese Entscheidungen für Wohlbefinden und Gesundheit haben. Die zentralen Ergebnisse weisen in dieselbe Richtung: Wer Ziele flexibel anpassen oder bewusst beenden kann, profitiert meist sowohl psychisch als auch körperlich.

Die Rolle der Goal Adjustment Scale (GAS)

Ein zentrales Instrument in der Forschung ist die Goal Adjustment Scale (GAS), entwickelt von Carsten Wrosch und seinem Team.[1] Sie misst zwei Fähigkeiten:

1. goal disengagement: die Fähigkeit, ein Ziel loszulassen
2. goal reengagement: die Fähigkeit, neue, sinnvolle Ziele zu entwickeln

Besonders förderlich ist die Kombination beider Aspekte. Menschen, die gut loslassen und gleichzeitig neue Perspektiven finden können, zeigen in Studien:

• höhere Lebenszufriedenheit
• geringere Depressions- und Angstwerte
• weniger chronischen #Stress
• eine stabilere körperliche Gesundheit

Gerade der körperliche Aspekt ist bemerkenswert. Wrosch und andere Wissenschaftlerinnen konnten zeigen, dass Personen mit geringer Loslass-Fähigkeit erhöhte Werte an Cortisol und Entzündungsmarkern aufweisen. Diese biologischen Prozesse schwächen langfristig das Immunsystem. In Langzeitstudien erkrankten Menschen, die schlecht von blockierten Zielen loskamen, häufiger an Infekten und zeigten mehr stressbedingte Beschwerden wie Kopfschmerzen oder Magenprobleme.

Die psychologische Barriere: Warum Loslassen so schwerfällt

Selbst wenn wir rational wissen, dass ein Ziel uns nicht mehr dient, fällt das Loslassen schwer. Zu den wichtigsten Gründen gehören:

1. Sunk-Cost-Effekt: Je mehr Zeit, Energie oder Geld wir investiert haben, desto schwieriger wird es, abzubrechen – selbst wenn das Ziel objektiv keinen Sinn mehr ergibt.

2. Identitätsbindung: Ziele sind oft Teil unseres Selbstbilds. Ein Musiker, der aufhört zu spielen, muss sich fragen: Bin ich dann noch ein Musiker?

3. Kulturelle Normen: Der bereits erwähnte Durchhalte-Diskurs verstärkt die Hemmschwelle, ein Ziel zu beenden.

4. Angst vor sozialer Bewertung: Viele fürchten, im Umfeld als wankelmütig oder erfolglos wahrgenommen zu werden.

5. Inaction Crisis: Wenn Menschen zwar merken, dass ein Ziel nicht funktioniert, sich aber nicht durchringen können, es loszulassen, geraten sie in einen Zustand der Lähmung: weder konsequentes Dranbleiben noch Loslassen ist möglich. Das kostet Energie.[2]

Autonomie als Schlüssel

Ein zentrales Ergebnis der Forschung lautet: Menschen profitieren besonders dann von Zielaufgabe, wenn sie sich autonom dazu entscheiden. Wenn der Abbruch als eigene, gut begründete Wahl empfunden wird, sinkt die Wahrscheinlichkeit einer Inaction Crisis. Entscheidend ist also nicht, dass ein Ziel endet, sondern wie dieser Entscheid zustande kommt.

Wie Loslassen leichter fällt

Die Forschung beschreibt verschiedene Strategien, die dabei helfen, Ziele zu überdenken oder neu zu ordnen:

1. Perspektivenwechsel (construal-level theory): Wenn die Situation emotional aufgeladen ist, hilft es, gedanklichen Abstand zu schaffen, etwa durch einen Ortswechsel oder indem man in Ruhe überlegt, wie man in zehn oder fünfzig Jahren auf das Ziel zurückblicken würde.

2. Goal Shifting: Das Aufgeben eines Ziels bedeutet nicht, dass das dahinterliegende Bedürfnis verschwindet. Wer den Verlust eines sozialen Hobbys durch eine andere Form der Begegnung kompensiert, erhält wichtige Ressourcen zurück.[3]

3. Goal Shielding: Wenn man bewusst ein Ziel streicht, um mehr Energie für ein anderes zu haben, kann man sich diesen Zusammenhang aktiv vor Augen halten. Das stärkt das Erleben von Autonomie und klarer Prioritätensetzung.[3]

4. Goal Shelving: Ein Ziel kann auch auf später verschoben werden. Dadurch bleibt die Identität mit dem Ziel erhalten, ohne dass es im Alltag belastet. Studien zeigen jedoch, dass solche Ziele nicht unendlich aufgehoben werden sollten – ein späterer Entscheidpunkt hilft.[4]

5. Implementation Intentions: Wer ein Ziel parkiert, kann eine Wenn-dann-Regel definieren: „Wenn ich in sechs Monaten umgezogen bin, prüfe ich, ob ich wieder einsteige.“ Das verhindert, dass Ziele im Ungefähren hängen bleiben.[5]

Diese Konzepte zeigen: Zielaufgabe ist kein spontanes Aufgeben aus Laune, sondern ein strukturierter Prozess, der Reflexion, Mut und Klarheit erfordert.

Fazit: Was Du sofort tun kannst

Für mich nehme ich mit: Zielaufgabe ist kein Rückzug. Es ist ein Akt der Selbstfürsorge und eine Form der geistigen Hygiene. Nicht jedes Ziel muss zu Ende geführt werden. Manche verdienen einen klaren Abschluss, andere eine Pause, wieder andere eine klare Aufgabe.

Damit dieser Prozess im Alltag nicht abstrakt bleibt, hier einige direkte Schritte, die Du ausprobieren kannst:

1. Erstelle eine kurze Zielinventur. Nimm Dir alle zwei oder drei Monate zehn Minuten. Frage Dich bei jedem Ziel: Dient es mir noch? Oder füllt es nur Platz?

2. Benenne Warnsignale. Wenn ein Ziel regelmässig Stress, Ausweichverhalten oder Schuldgefühle auslöst, ist es ein Hinweis, dass sich Deine Bedürfnisse verändert haben.

3. Prüfe die Werte dahinter. Notiere drei bis fünf Werte, die Dir wichtig sind. Frage Dich bei jedem Ziel, ob es diese Werte tatsächlich stützt oder nur vermeintlich damit verbunden ist.

4. Wenn Du ein Ziel aufgibst, ersetze es bewusst. Überlege, welches Bedürfnis hinter dem alten Ziel stand – und wie Du es anders befriedigen kannst.

5. Parkiere statt löschen. Nicht jedes Ziel muss vollständig gestrichen werden. Wenn es Dir wichtig ist, definiere einen Zeitpunkt, an dem Du es prüfst. Setze eine klare Wenn-dann-Regel.

6. Dokumentiere Deinen Entscheid. Ein kurzer Satz im Notizbuch reicht: „Dieses Ziel passt derzeit nicht zu meinen Prioritäten.“ Das schafft innere Klarheit.

7. Erlaube Dir eine neue Perspektive. Loslassen ist ein aktiver Schritt – er schafft Raum. Raum für relevante Ziele, für realistische Wege und für mehr Gelassenheit.

Als ich an diesem Morgen am Küchentisch sass, war mir nicht klar, dass ich an diesem Tag ein Ziel streichen würde, das ich lange mit mir herumgetragen hatte. Es war kein grosser Moment. Aber es war ein befreiender. Und genau darin liegt vielleicht der Kern: Aufgeben ist kein Versagen. Manchmal ist es schlicht ein kluger Entscheid. Ein erster Schritt in eine besser passende Richtung.

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Fussnoten [1] C. Wrosch, M. F. Scheier, G. E. Miller, R. Schulz und C. S. Carver, “Adaptive self-regulation of unattainable goals: Goal disengagement, goal reengagement, and subjective well-being,” Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 29, pp. 1494–1508, 2003.

[2] A. A. Scholer, C. Hubley und K. Fujita, “A multiple-goal framework for exploring goal disengagement,” Nature Reviews Psychology, vol. 3, pp. 741–753, 2024, doi: 10.1038/s44159-024-00363-4.

[3] J. Y. Shah, R. Friedman und A. W. Kruglanski, “Forgetting all else: on the antecedents and consequences of goal shielding,” Journal of Personality and Social Psychology, vol. 83, no. 6, pp. 1261–1280, 2002, PMID: 12500810.

[4] Z. Mayer und A. M. Freund, “Better off without? Benefits and costs of resolving goal conflict through goal shelving and goal disengagement,” Motivation and Emotion, vol. 46, pp. 790–805, 2022, doi: 10.1007/s11031-022-09966-x.

[5] P. Sheeran, O. Listrom und P. M. Gollwitzer, “The when and how of planning: Meta-analysis of the scope and components of implementation intentions in 642 tests,” European Review of Social Psychology, vol. 36, no. 1, pp. 162–194, 2024, doi: 10.1080/10463283.2024.2334563.

Bildquelle Wuppertal, Nordbahntrasse östlich Bahnhof Loh, Wandgemälde „Loslassen“ der Wuppertaler Künstlerin Annette Marks auf der Südseite der Lagerhallen der Walz- und Edelstahl-Handelsfirma Peter Holzrichter GmbH am Schönebecker Platz, CC BY-SA 4.0 von Im Fokus, Quelle: Wikimedia Commons.

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Ziele begegnen uns überall: im Sport, in der Schule, im Beruf. Wir setzen sie uns selbst oder bekommen sie von anderen vorgegeben. Doch obwohl Zielsetzung als Erfolgsrezept gilt, wirken nicht alle Ziele gleich. Manche motivieren, andere frustrieren. Manche fördern Leistung, andere behindern sie sogar. Normalerweise bin ich zurückhaltend, wenn Befunde aus anderen Disziplinen auf #Bildung oder Beruf übertragen werden. Die Kontexte unterscheiden sich zu stark: in Struktur, Zielrichtung und Dynamik. Doch die sportpsychologischen Erkenntnisse aus dem systematischen Review von Williamson et al. (2024) [1] lassen sich schwer ignorieren. Zu deutlich zeigen sie, wie unterschiedlich Ziele wirken können und werfen wichtige Fragen für andere Lebensbereiche auf.

Die Studie wirft einen differenzierten Blick auf ein Thema, das häufig allzu plakativ gehandhabt wird. „Ziele motivieren“, „Ziele bringen Fokus“, „Ziele sind der erste Schritt zum Erfolg“. Mag sein. Aber welche Art von Ziel genau? Und unter welchen Bedingungen? Diese Fragen sind keineswegs trivial, denn die Art der Zielsetzung entscheidet darüber, ob sie hilfreich oder hinderlich wirkt.

Die Erkenntnisse der Sportforschung

Williamson und sein Team haben 27 experimentelle Studien systematisch ausgewertet – eine umfangreiche Datenbasis, die aussagekräftige Schlüsse über Zielsetzung im Sport erlaubt. Ein systematisches Review fasst dabei alle verfügbaren hochwertigen Studien zu einer Fragestellung zusammen und bewertet deren Ergebnisse statistisch. Untersucht wurden sowohl leistungsbezogene Effekte als auch psychologische Wirkungen wie Motivation, Selbstwirksamkeit oder Angst. Die Resultate sind differenziert, aber in einem Punkt eindeutig: Nicht alle #Ziele fördern Leistung. Manche behindern sie sogar. Entscheidend ist die Art des Ziels.

Prozessziele schnitten am besten ab. Sie konzentrieren sich auf konkrete Handlungen während der Ausführung, etwa auf die richtige Armhaltung beim Freiwurf oder die Atmung beim Laufen. Leistungsziele wirkten mittelstark. Hier geht es um messbare Vorgaben, wie eine bestimmte Sprungweite oder Laufzeit. Ergebnisziele hingegen, also das Ziel, besser zu sein als andere oder ein Turnier zu gewinnen, blieben wirkungslos oder führten sogar zu erhöhter Anspannung. Besonders bemerkenswert ist, dass Novizen stärker von Zielen profitierten als erfahrene Sportlerinnen und Sportler. Ebenso zentral war die Beobachtung, dass Ziele nur dann Wirkung entfalteten, wenn sie von regelmässigem Feedback begleitet wurden. Ohne Rückmeldung blieben sie wirkungslos.

Überraschend war auch ein weiterer Befund: Ziele, die von Trainerinnen oder Trainern formuliert wurden, waren wirksamer als selbst gesetzte. Dieser Befund sollte jedoch vorsichtig interpretiert werden – möglicherweise liegt die Wirkung nicht in der Fremdbestimmung, sondern darin, dass externe Personen realistischere und besser strukturierte Ziele formulieren.

Vorsicht bei der Übertragung

Bevor wir diese Erkenntnisse auf andere Bereiche übertragen, müssen wichtige Einschränkungen bedacht werden. Die Studien stammen überwiegend aus kontrollierten Laborsituationen mit klaren, messbaren Aufgaben. Sport zeichnet sich durch sofortige Rückmeldung und eindeutige Erfolgskriterien aus – Bedingungen, die in Schule und Beruf oft nicht gegeben sind. Zudem unterscheiden sich die Kontexte fundamental: Während im Sport meist einzelne, konkrete Fertigkeiten trainiert werden, geht es in Bildung und Beruf oft um komplexere, langfristige Entwicklungsprozesse. Die psychologischen Wirkungen wurden in den Studien sehr unterschiedlich gemessen, was die Vergleichbarkeit einschränkt. Trotz dieser Vorbehalte lassen sich interessante Parallelen ziehen, allerdings mit der nötigen Vorsicht.

Ziele im Unterricht – Potenzial jenseits von Noten

In der Schule werden Ziele zwar thematisiert, aber selten systematisch genutzt. Meist geht es um Noten, um Abschlüsse oder um das Bestehen einer Prüfung. Dies sind klassische Ergebnisziele, also genau jene Zielart, die laut Williamson et al. im Sport kaum Wirkung zeigt. Sie liegen zudem nicht vollständig im Einflussbereich der Lernenden und fördern den sozialen Vergleich, der erwiesenermassen [2] motivationsschädlich wirken kann. Mehr Potenzial könnte in der Arbeit mit Prozesszielen liegen. Diese helfen dabei, den Blick auf das eigene Tun zu lenken. Etwa: „Ich will heute bei jeder Textaufgabe zuerst die wichtigen Informationen markieren, bevor ich mit der Lösung beginne“ oder „Ich will beim Lesen gezielt nach Schlüsselwörtern suchen, die mir beim Verstehen helfen“. Solche Ziele sind konkret, überprüfbar und realistisch. Sie könnten die Selbstwirksamkeit stärken [3] und eine Haltung fördern, die auf Lernfortschritt ausgerichtet ist, nicht auf Bewertung.

Allerdings birgt auch Zielarbeit in der Schule Risiken: Unrealistische Ziele können Stress erzeugen, zu häufige Zielsetzung kann als Kontrolle empfunden werden. Lehrpersonen müssen daher sensibel vorgehen und Zielarbeit als Unterstützung, nicht als zusätzlichen Leistungsdruck gestalten. Entscheidend bleibt die Verbindung von Zielsetzung und individualisiertem Feedback. Nur so kann aus dem Ziel eine echte Orientierungshilfe werden.

Was das für Lernende bedeutet

Williamson et al. deutet darauf hin, dass gerade weniger erfahrene Lernende von klar formulierten, handlungsnahen Zielen profitieren könnten. Ziele geben Struktur, helfen beim Einstieg in neue Inhalte und verhindern, dass das #Lernen im Ungefähren bleibt. Im Idealfall entstehen aus diesen Prozesszielen auch Routinen beim Planen, Durchführen und Überprüfen von Lernschritten. Dennoch muss Zielarbeit nicht in jedem Unterrichtssetting gleich präsent sein. Manchmal ist freies Explorieren wichtiger als zielgerichtetes Arbeiten. Die Kunst liegt darin, Zielarbeit klug einzusetzen, dort, wo sie das eigenständige Denken über das eigene Lernen fördern kann. Ein weiterer Punkt: Ziele brauchen Rückmeldung. Ob durch die Lehrperson, durch Mitschülerinnen und Mitschüler oder durch Selbstbeobachtung – ohne Resonanz bleiben Ziele abstrakt. Feedback ermöglicht Anpassung, bestätigt Fortschritt oder macht Lernhindernisse sichtbar.

Berufliche Ziele richtig setzen

Auch im Beruf müssen wir uns oder im Team jeden Tag Ziele setzen. Ob in Jahresgesprächen, Projektplänen oder individuellen Entwicklungsvereinbarungen, Ziele sind allgegenwärtig. Doch wie oft werden sie tatsächlich operationalisiert? Und wie häufig bleiben sie nur lose formulierte Absichtserklärungen? Die Erkenntnisse von Williamson et al. legen nahe, dass wirkungsvolle Ziele konkret, handlungsbezogen und im eigenen Einflussbereich liegen sollten. Anstatt sich vorzunehmen „Ich will eine bessere Teamleiterin werden“ könnte es hilfreicher sein zu formulieren: „Ich will in den nächsten Wochen gezielt nach jedem Teammeeting eine kurze Nachbesprechung mit einzelnen Teammitgliedern führen, um deren Perspektive zu verstehen.“ Statt des vagen Unternehmensziels „Wir wollen die Kundenzufriedenheit steigern“ wäre ein Prozessziel spezifischer: „Wir wollen unser System zur Bearbeitung von Kundenanfragen so umgestalten, dass jede Anfrage innerhalb von 24 Stunden eine erste Rückmeldung erhält.“

Allerdings unterscheidet sich der Arbeitskontext erheblich vom Sport: Berufliche Ziele sind oft langfristiger, komplexer und stärker von externen Faktoren abhängig. Zudem können falsch gesetzte Ziele zu Stress, Tunnelblick oder unethischem Verhalten führen – Risiken, die in der Sportforschung weniger relevant sind. Ziele sollten daher nicht als Leistungsdruck verstanden werden, sondern als Strukturierungshilfe. Besonders für weniger erfahrene Mitarbeitende können sie Orientierung geben und Entwicklungsschritte sichtbar machen. Auch hier gilt: Ohne Feedback bleibt Zielarbeit wirkungslos. Rückmeldung muss dabei nicht zwingend von oben kommen. Entscheidend ist, dass sie regelmässig, konkret und konstruktiv erfolgt.

Der Befund, dass extern formulierte Ziele wirksamer waren, lässt sich nicht als Plädoyer für Kontrolle interpretieren. Vielmehr könnte er auf den Wert gemeinsamer Zielklärung hinweisen, einen Prozess, in dem verschiedene Perspektiven zusammenfliessen und realistische, gut durchdachte Ziele entstehen.

Ein nützliches Werkzeug mit klaren Grenzen

Zielarbeit ersetzt weder guten Unterricht noch professionelle Führung. Sie ist kein Allheilmittel und birgt auch Risiken: Unrealistische Ziele können demotivieren, zu starker Fokus auf Ziele kann Kreativität einschränken, und schlecht kommunizierte Ziele können als Kontrollinstrument missbraucht werden. Dennoch kann Zielarbeit Lern- und Entwicklungsprozesse strukturieren, wenn sie klug gestaltet wird. Das Review von Williamson et al. liefert dazu wichtige Anhaltspunkte, auch wenn die Übertragung aus dem Sport durchaus ihre Grenzen hat. Wer Ziele setzen will, sollte sich weniger fragen: Was will ich erreichen? Wichtiger erscheint: Was kann ich heute konkret tun, das in meinem Einflussbereich liegt? Diese Verschiebung des Fokus von Ergebnissen zu Prozessen könnte – bei aller gebotenen Vorsicht – auch jenseits des Sports hilfreich sein.

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Quellen [1] Williamson, O., Swann, C., Bennett, K. J. M., Bird, M. D., Goddard, S. G., Schweickle, M. J., & Jackman, P. C. (2022). The performance and psychological effects of goal setting in sport: A systematic review and meta-analysis. International Review of Sport and Exercise Psychology, 17(2), 1050–1078. https://doi.org/10.1080/1750984X.2022.2116723.

[2] Vázquez, A., Álvarez, L., & Del Río Lanza, A. (2023). Is comparison the thief of joy? Students’ emotions after socially comparing their task grades, influence on their motivation. The International Journal of Management Education. https://doi.org/10.1016/j.ijme.2023.100813.

[3] Murphy, P., Buehl, M., Zeruth, J., Edwards, M., Long, J., & Monoi, S. (2010). Personal Epistemology in the Classroom: Examining the influence of epistemic beliefs and goal orientations on the academic performance of adolescent students enrolled in high-poverty, high-minority schools. . https://doi.org/10.1017/CBO9780511691904.011.

Bildquelle Ernst Ludwig Kirchner (1880–1938): Bogenschützen, Kirchner Museum, Davos, Public Domain.

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Warum treffen manche Menschen intuitiv die richtigen Entscheidungen, während andere sich in Details verlieren? Strategisches Denken ist nicht nur eine Fähigkeit für Topmanager oder Militärexperten – es hilft uns allen, komplexe Situationen besser zu bewältigen. Ob in der Projektarbeit, beim Navigieren durch Büro-Politik oder bei persönlichen Weichenstellungen: Wer strategisch denkt, sieht das grosse Ganze und bleibt dennoch handlungsfähig.

Michael Watkins, Professor für Leadership an der IMD Business School in Lausanne, stellt in diesem Video sechs Strategien vor, die strategisches Denken ausmachen. Doch was bedeuten sie im Arbeitsalltag? Und wie lassen sie sich trainieren? Ein Blick auf die Mechanismen hinter klugen Entscheidungen – und wie sie uns helfen, nicht nur den nächsten Schritt, sondern auch die übernächsten im Blick zu behalten.

1. Muster erkennen – Die Kunst, Verbindungen zu sehen

Manche Menschen scheinen Muster dort zu erkennen, wo andere nur Chaos sehen. Eine erfahrene Ärztin deutet Symptome schneller als eine Anfängerin, ein erfahrener Verhandler spürt sofort, wenn sich die Dynamik eines Gesprächs verändert. Doch dieses Talent ist nicht angeboren – es basiert auf Erfahrung und gezieltem Training.

Ein klassisches Beispiel sind SchachgrossmeisterInnen. Sie sehen das Brett nicht als eine Ansammlung einzelner Figuren, sondern als Muster, die sich je nach Situation wiederholen. Die Psychologen Chase und Simon (1973) zeigten in einer Studie, [1] dass Schachmeisterinnen im Vergleich zu Anfängern nicht mehr Informationen auf einmal speichern können – sie organisieren sie jedoch effizienter. Ihr Geheimnis: „Chunking“ – das Zusammenfassen einzelner Informationen zu grösseren, bedeutungsvollen Einheiten. Dieselbe Fähigkeit hilft uns im Arbeitsalltag: Wer erkennt, warum Projekte oft an denselben Problemen scheitern oder welche Kommunikationsmuster sich in Meetings wiederholen, kann gezielter eingreifen. Mustererkennung bedeutet, nicht nur Symptome zu sehen, sondern ihre tiefere Struktur zu begreifen.

2. Systemanalyse – Denken in Zusammenhängen

„Wir müssen das Problem ganzheitlich betrachten.“ Ein Satz, der gerne gesagt wird – aber oft nicht eingelöst wird. Dabei ist vernetztes Denken entscheidend, um in komplexen Situationen die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Ein Beispiel: In einem Unternehmen sinkt die Motivation der Mitarbeitenden. Die naheliegende Lösung wäre ein Bonusprogramm oder eine Teambuilding-Massnahme. Doch wer systemisch denkt, fragt tiefer: Liegt es an einer unklaren Rollenverteilung? An widersprüchlichen Anreizen? An internen Konflikten? Die Ursache für ein Problem liegt oft nicht dort, wo es sichtbar wird.

Peter Senge (1990) beschreibt, [2] dass Organisationen oft in linearen Ursache-Wirkungs-Ketten denken, obwohl sie in Wahrheit komplexe, dynamische Systeme sind. Entscheidungen haben nicht nur direkte Folgen, sondern lösen Rückkopplungseffekte aus – mit unerwarteten Konsequenzen. Wer strategisch denkt, analysiert daher nicht nur Symptome, sondern versucht, das grössere System zu verstehen. Nur so lassen sich nachhaltige Lösungen finden.

3. Mentale Agilität – Vom Detailblick zur Vogelperspektive

Viele Probleme lassen sich auf zwei Arten betrachten: aus der Nähe oder mit Abstand. Doch wer sich nur auf eine Perspektive verlässt, läuft Gefahr, entscheidende Aspekte zu übersehen. Die Fähigkeit, flexibel zwischen verschiedenen Denkrichtungen zu wechseln, nennt sich mentale Agilität.

Ein Beispiel: Eine Teamleiterin kämpft mit steigenden Krankheitsausfällen in ihrer Abteilung. Sie kann die Situation aus der Nahperspektive analysieren – welche Mitarbeitenden fehlen am häufigsten, welche Aufgaben bleiben liegen? Doch strategisches Denken verlangt auch den Perspektivwechsel: Gibt es ein strukturelles Problem? Ist die Arbeitslast zu hoch? Liegt es an einer unausgesprochenen Frustration im Team? Je nachdem, wie sie die Situation betrachtet, kommt sie zu unterschiedlichen Lösungen.

Die Forschung zeigt, dass mentale Agilität eine Kernkompetenz erfolgreicher Entscheidungsträger ist. Diamond (2013) beschreibt [3] diese kognitive Flexibilität als einen entscheidenden Teil der exekutiven Funktionen des Gehirns – also jener Fähigkeiten, die uns helfen, Handlungsstrategien an wechselnde Umstände anzupassen. Gigerenzer und Gaissmaier (2011) [4] betonen zudem, dass schnelles Umschalten zwischen unterschiedlichen Denkmodi in unsicheren oder unvollständigen Informationslagen besonders vorteilhaft ist. Wer also zwischen Detailanalyse und Vogelperspektive wechseln kann, trifft oft bessere Entscheidungen.

4. Strukturiertes Problemlösen – Klarheit statt Chaos

Probleme gibt es im Arbeitsalltag genug – doch nicht alle lassen sich mit spontanen Eingebungen lösen. Strategisches Denken bedeutet auch, einen strukturierten Ansatz zu wählen, statt sich von Dringlichkeit oder Emotionen treiben zu lassen.

Der Mathematiker George Pólya entwickelte bereits 1945 ein Modell für systematisches Problemlösen. [5] Es besteht aus vier Schritten:

1. Das Problem verstehen: Worum geht es wirklich? Welche Informationen sind relevant?
   
2. Einen Plan entwickeln: Welche Lösungswege gibt es? Was spricht für oder gegen sie?
   
3. Den Plan ausführen: Eine bewusste Entscheidung treffen und umsetzen.
   
4. Die Lösung überprüfen: Hat sie funktioniert? Falls nicht, welche Anpassungen sind nötig?
   

Ein gutes Beispiel dafür ist der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) von Deming (1986), [6] der vor allem im Qualitätsmanagement eingesetzt wird. Doch der Grundgedanke lässt sich auf viele Arbeitsbereiche übertragen: Wer Probleme strukturiert angeht, vermeidet Denkfehler, kann gezielter Prioritäten setzen und sorgt für nachvollziehbare Entscheidungen. Spontane Lösungen mögen manchmal funktionieren – langfristig ist eine systematische Herangehensweise jedoch erfolgreicher.

5. Visionäres Denken – Den Blick auf das Ziel richten

In stressigen Zeiten verlieren wir leicht die langfristige Perspektive. Strategisches Denken bedeutet jedoch nicht nur, aktuelle Probleme zu lösen, sondern eine klare Vorstellung der Zukunft zu entwickeln. Wer weiss, wohin er will, kann seine Entscheidungen danach ausrichten.

In der Führungstheorie wird dieser Ansatz als „transformationale Führung“ beschrieben. Bass und Riggio (2006) zeigen, [7] dass inspirierende Visionen einen starken Einfluss auf Motivation und Leistung haben. Doch nicht jede Vision ist automatisch wirkungsvoll. Laut der Goal-Setting-Theorie von Locke und Latham (2002) sind #Ziele am effektivsten, [8] wenn sie ambitioniert, aber erreichbar sind.

Ein Beispiel aus dem Arbeitsalltag: Eine Teamleiterin will die Zusammenarbeit in ihrer Abteilung verbessern. Eine vage Aussage wie „Wir sollten besser kommunizieren“ wird wenig bewirken. Konkreter wäre: „Innerhalb von drei Monaten führen wir ein wöchentliches Check-in-Meeting ein, in dem wir laufende Themen frühzeitig besprechen.“ Eine klare Vision gibt die Richtung vor – und sorgt dafür, dass sie auch umgesetzt wird.

6. Politische Kompetenz – Die Kunst der Einflussnahme

Die besten Ideen nützen nichts, wenn sie niemand umsetzt. Strategisches Denken erfordert daher nicht nur analytische Fähigkeiten, sondern auch ein Gespür für Machtverhältnisse, Interessen und Überzeugungstechniken.

Der Organisationsforscher Jeffrey Pfeffer (1992) zeigt, dass erfolgreiche Führungskräfte oft nicht die analytisch brillantesten sind – sondern diejenigen, die wissen, wie sie Mehrheiten für ihre Ideen gewinnen. [9] Das bedeutet nicht Manipulation, sondern gezieltes Stakeholder-Management: Wer braucht welche Informationen, um eine Entscheidung mitzutragen? Wann ist der richtige Moment für eine Überzeugungsstrategie?

Ein Beispiel: Ein Projektleiter möchte ein neues Tool einführen, das Prozesse effizienter macht. Die Fachabteilung ist begeistert, aber das Management zögert. Statt direkt auf eine Entscheidung zu drängen, kann er die Einführung „sequenzieren“ – also zunächst einflussreiche Unterstützer gewinnen, bevor das Thema offiziell diskutiert wird. Wer weiss, wie er Unterstützung aufbaut, setzt seine Ideen erfolgreicher um.

Fazit: Strategisches Denken als Schlüsselkompetenz

Strategisches Denken ist keine exklusive Fähigkeit für Führungskräfte – es hilft uns allen, klügere Entscheidungen zu treffen und den Überblick zu bewahren. Die sechs Strategien, die Watkins in seinem Video vorstellt, bieten dafür eine fundierte Grundlage: Muster erkennen, Systeme verstehen, flexibel zwischen Perspektiven wechseln, strukturiert Probleme lösen, eine klare Vision entwickeln und gezielt Einfluss nehmen.

Diese Fähigkeiten lassen sich trainieren und sind in vielen Alltagssituationen nützlich. Sie helfen uns, komplexe Herausforderungen zu durchdringen und Chancen gezielt zu nutzen. Wer strategisch denkt, bleibt handlungsfähig – und hat nicht nur den nächsten, sondern auch die übernächsten Schritte im Blick.

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Fussnoten [1] Chase, W. G., & Simon, H. A. (1973). Perception in chess. Cognitive Psychology, 4(1), 55–81. (PDF)

[2] Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. Doubleday.

[3] Diamond, A. (2013). Executive functions. Annual Review of Psychology, 64, 135–168. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-113011-143750

[4] Gigerenzer, G., & Gaissmaier, W. (2011). Heuristic decision making. Annual Review of Psychology, 62, 451–482. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-120709-145346

[5] Polya, G. (1945). How to Solve It. Princeton University Press.

[6] Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Press.

[7] Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates.

[8] Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717. https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0003-066X.57.9.705

[9] Pfeffer, J. (1992). Managing with Power: Politics and Influence in Organizations. Harvard Business School Press.

Bildquelle Jean Simon Berthélemy (1743–1811): Alexandre coupe le noeud gordien, Louvre, Paris, Public Domain.

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Warum schieben wir Dinge auf, obwohl wir wissen, dass es uns schadet? #Prokrastination ist kein neues Phänomen, sondern ein Verhaltensmuster, das wir alle kennen. Es kostet uns nicht nur wertvolle Zeit, sondern führt oft zu unnötigem Stress und Frustration. Doch wie lässt sich dieses Aufschieben überwinden?

Die Antwort liegt in einem über 80 Jahre alten psychologischen Prinzip: Skinners Gesetz. [1] Es basiert auf der Idee, dass unser Verhalten durch Freude und Schmerz gesteuert wird. Wer versteht, wie diese Mechanismen funktionieren, kann nicht nur seine Motivation steigern, sondern auch den Kreislauf der Prokrastination durchbrechen.

Was ist Skinners Gesetz?

Skinners Gesetz geht auf den Psychologen B.F. Skinner zurück, der mit seinen Experimenten zur operanten Konditionierung zeigte, dass Verhalten durch seine Konsequenzen geformt wird. Kurz gesagt: Menschen suchen Freude und vermeiden Schmerz. Dieses Prinzip gilt nicht nur für Tiere, sondern auch für uns. Genau hier setzt der Schlüssel zur Überwindung von Prokrastination an.

Skinner bewies mit seinen Studien, dass Belohnungen und Bestrafungen gezielt genutzt werden können, um Verhalten zu beeinflussen. Ob ein Hund ein Leckerli erhält, wenn er sitzt, oder eine Maus einen Stromschlag vermeidet – das Prinzip ist universell. Bei uns Menschen ist es komplexer, da Emotionen wie Angst, Scham oder Ehrgeiz eine Rolle spielen. Doch das Grundprinzip bleibt: Wir sind motiviert, Schmerz zu vermeiden und Freude zu gewinnen.

Die Psychologie hinter der Prokrastination

Wir neigen dazu, Aufgaben aufzuschieben, weil der Schmerz oder die Mühe des Tuns als grösser empfunden wird als der Nutzen oder die Freude daran. Prokrastination ist also kein Zeichen von Faulheit, sondern eine Strategie, kurzfristigem Unwohlsein auszuweichen.

Interessanterweise zeigen Studien, dass der Schmerz des Vermeidens in der Zukunft – wie der Druck eines verpassten Abgabetermins – oft nicht genug wiegt, um uns sofort zum Handeln zu motivieren. Stattdessen ziehen wir unmittelbare Belohnungen wie Social Media oder Netflix vor. Dieses Verhaltensmuster ist jedoch kein Schicksal, sondern kann gezielt beeinflusst werden.

Prokrastination überwinden

Eine bewährte Methode ist der Einsatz sogenannter Commitment Devices – Techniken, die Dich an Deine #Ziele binden.

Schmerz des Nichtstuns erhöhen

Ein Beispiel ist eine Wette mit Freunden: Wenn Du eine Aufgabe nicht rechtzeitig erledigst, verlierst Du Geld oder einen anderen Einsatz. Finanzielle Konsequenzen können besonders effektiv sein, da wir den Verlust stärker empfinden als gleichwertige Gewinne. Studien zur Verlustaversion zeigen, dass Menschen Verlust emotional intensiver erleben als gleichwertigen Gewinn. Dies macht negative Anreize zu einem wirksamen Werkzeug.

Soziale Verantwortung ist ein weiteres Mittel. Teile Dein Ziel öffentlich – sei es auf Social Media oder im persönlichen Umfeld – und lasse Dich regelmässig überprüfen. Der Gedanke an soziale Scham motiviert oft, die Aufgabe zu bewältigen.

Freude am Tun steigern

Belohnungssysteme sind eine weitere Möglichkeit. Versprich Dir etwas Angenehmes für das Erledigen einer Aufgabe – sei es eine kurze Pause, Dein Lieblingskaffee oder Zeit für ein Hobby. Wichtig ist, dass die Belohnung unmittelbar nach der Aufgabe folgt, um den Effekt zu verstärken.

Unterscheide dabei zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation: Intrinsisch motiviert Dich der innere Wunsch, eine Aufgabe zu erledigen, während extrinsische Motivation durch externe Anreize wie Belohnungen oder Bestrafungen entsteht. Skinners Gesetz zeigt, wie Du externe Anreize nutzen kannst, um Deine intrinsische Motivation langfristig zu fördern.

Vermeidung von Langeweile

Langeweile wird oft als neutraler Zustand missverstanden, doch Studien zeigen, dass Menschen sie als Schmerz empfinden. Tatsächlich bevorzugen viele leichte negative Reize, wie Stromstösse, um Langeweile zu vermeiden. Eine sinnvolle Beschäftigung – selbst mit kleinen Aufgaben – kann diesen Zustand verhindern und die Gefahr des Aufschiebens reduzieren.

Darüber hinaus hilft es, die Auslöser Deiner Prokrastination zu erkennen. Ist es Stress, Langeweile oder die Überforderung vor einer grossen Aufgabe? Indem Du diese Trigger identifizierst, kannst Du gezielt Strategien entwickeln, um ihnen entgegenzuwirken.

Praktische Tipps zur Selbstmotivation

Hier sind einige konkrete Handlungsempfehlungen, um Skinners Gesetz in Deinem Alltag anzuwenden:

• Setze klare Ziele und Deadlines: Lege genau fest, was Du erreichen willst, und definiere einen festen Zeitrahmen.
• Nutze Commitment Devices: Wette mit Freunden, stelle finanzielle Konsequenzen in Aussicht oder teile Deine Ziele öffentlich.
• Belohne Dich selbst: Plane kleine Belohnungen für abgeschlossene Aufgaben und geniesse sie bewusst.
• Vermeide Langeweile: Finde sinnvolle Beschäftigungen, die Dich mental stimulieren, auch wenn sie klein sind.
• Nutze Apps und Tools: Setze digitale Helfer ein, um Deinen Fortschritt zu verfolgen und Anreize zu schaffen.
• Erkenne Deine Trigger: Identifiziere, was Deine Prokrastination auslöst, und entwickle gezielte Gegenstrategien.
• Fange klein an: Beginne mit einer einfachen Aufgabe, um Schwung zu gewinnen und Momentum aufzubauen.

Fazit

Skinners Gesetz bietet Dir eine einfache, aber effektive Grundlage, um Prokrastination zu bekämpfen. Indem Du bewusst die Freude steigerst oder den Schmerz manipulierst, kannst Du Deine Motivation nachhaltig steigern und Deine Ziele erreichen. Der erste Schritt liegt in Deinen Händen – probiere es aus!

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Fussnote [1] Die Bezeichnung Skinner's Law geht auf den Journalisten George Mack zurück, der dieses 2021 wie folgt formulierte: „If procrastinating on an item, you only have 2 options: 1. Make the pain of not doing it greater than the pain of doing it. 2. Make the pleasure of doing it greater than the pleasure of not doing it.“ („Wenn Du bei einer Aufgabe prokrastinierst, hast Du nur zwei Möglichkeiten: 1. Mache den Schmerz des Nicht-Tuns grösser als den Schmerz des Tuns. 2. Mache die Freude am Tun grösser als die Freude am Nicht-Tun.“)

Bildquelle Gottfried „Katzen-Raffael“ Mind (1786–1814): Chat en cage, Public Domain.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken/Quellen und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet.

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Michael Gisiger

Erwachsenenbildner und Coach mit 20+ Jahren Erfahrung. Aus philosophischer Perspektive schreibe ich über Produktivität, PKM und Coaching – fundiert und praxisnah.

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In unserer digitalisierten Welt werden wir zunehmend von Metriken begleitet. Egal ob es die Anzahl gelesener Seiten, die Schritte auf dem Fitness-Tracker oder die Schlafstatistik sind – Zahlen und Daten sind allgegenwärtig. Metriken können uns helfen, Fortschritte zu sehen und Orientierung zu schaffen. Doch sie bergen auch Risiken, die häufig übersehen werden. Sobald eine Kennzahl selbst zum Ziel wird, entfaltet sie oft nicht mehr die ursprünglich beabsichtigte Wirkung.

Diese Problematik wird durch das sogenannte Goodharts Gesetz treffend beschrieben: „Wenn eine Messgrösse zum Ziel wird, ist sie keine gute Messgrösse mehr.“ Dieser Gedanke des britischen Ökonomen Charles Goodhart stammt ursprünglich aus der Wirtschaft, zeigt jedoch auch im Bereich des Selbstmanagements seine Gültigkeit. In diesem Beitrag möchte ich beleuchten, wie sich eine übertriebene Fixierung auf Metriken im Alltag auswirken kann und wie wir uns stattdessen auf das Wesentliche konzentrieren können.

Metriken und das eigentliche Ziel

Zu Beginn ist es wichtig festzuhalten, dass Metriken an sich nichts Negatives sind. Sie können uns motivieren, Schritte nachzuverfolgen, Fortschritte sichtbar zu machen, Erfolge und damit die erfolgreiche Etablierung von #Habits zu dokumentieren. So weit, so gut – die Tücken beginnen, wenn wir uns so sehr auf diese Zahlen fokussieren, dass wir das eigentliche Ziel aus den Augen verlieren. Ein Beispiel hierfür ist das Schlaftracking. Viele von uns tragen inzwischen Fitnesstracker oder Smartwatches, die unsere Schlafqualität überwachen. Die Idee dahinter klingt vernünftig: Ein gesunder Schlaf ist wichtig für unsere Leistungsfähigkeit und unser Wohlbefinden. Doch was passiert, wenn wir beginnen, unseren Schlaf nur noch an den Daten zu messen?

Ich selbst habe erlebt, wie sich dieser Ansatz in eine Art „Schlafoptimierungswahn“ verwandeln kann. Das tägliche Überprüfen der Schlafstatistik erzeugte irgendwann den Druck, die perfekte Schlafbewertung zu erreichen. Diese Fixierung führte jedoch keineswegs zu besserem Schlaf – im Gegenteil. Die Sorge um die perfekte Schlafqualität sorgte für Unruhe und hinderte mich daran, entspannt einzuschlafen. Letztlich wird der Schlaf, der uns eigentlich Ruhe und Erholung bringen sollte, durch den Fokus auf die Kennzahlen gestört. In der Psychologie gibt es dafür sogar einen Namen: Orthosomnie – eine Form der Schlafstörung, die durch das übermässige Tracking und die daraus resultierenden Ängste hervorgerufen wird.

Das Beispiel verdeutlicht, wie schnell der Wunsch nach Selbstoptimierung in Überforderung umschlagen kann, wenn Zahlen wichtiger werden als unser Wohlbefinden. Wir beginnen, unser Leben nach einem Raster zu organisieren, das uns am Ende mehr stresst als bereichert.

Weitere Tücken des Metrik-Denkens

Ein weiteres Beispiel findet sich im Bereich des Lesens. Wer seine Leseliste zu einem festen Ziel umwandelt – etwa eine bestimmte Anzahl von Büchern pro Jahr zu lesen – läuft Gefahr, sich auf die reine Quantität statt auf die Qualität des Gelesenen zu fokussieren. Die Motivation, „x Bücher pro Jahr“ zu lesen, kann dazu führen, dass wir Bücher oberflächlich und gehetzt konsumieren, um das Ziel zu erreichen. Doch was bleibt am Ende davon? Statt uns mit Inhalten auseinanderzusetzen und das Gelesene zu verinnerlichen, hetzen wir durch die Seiten und verlieren den eigentlichen Zweck aus den Augen: den Wunsch, unser Wissen zu erweitern und unsere Perspektive zu bereichern.

In solchen Fällen wird aus einer sinnvollen Metrik – hier die Anzahl gelesener Bücher – eine leere Zielmarke, die uns oberflächlich weiterbringt, ohne uns wirklich zu bereichern.

Prinzipien statt Metriken: Ein Perspektivwechsel

Wie lässt sich diese Falle umgehen? Der Schlüssel liegt darin, Metriken als Orientierung zu nutzen, ohne ihnen die volle Kontrolle über unsere #Ziele zu überlassen. Statt uns von Zahlen dominieren zu lassen, können wir uns auf Prinzipien und Werte stützen, die das #Selbstmanagement wirklich fördern. Damit meine ich, dass wir uns fragen, was uns wirklich wichtig ist und wie unsere Handlungen diesem Zweck dienlich sein können.

Hier sind einige Ansätze, die Dir dabei helfen können:

1. Beim Schlafen loslassen: Nutze Deinen Fitnesstracker als Orientierungshilfe. Es geht nicht darum, jede Nacht eine perfekte Punktzahl zu erreichen, sondern grundsätzlich auf ausreichenden und erholsamen Schlaf zu achten. Wenn Du ab und zu eine schlechtere Nacht hast, ist das kein Grund zur Sorge. Ziel ist ein langfristig guter Schlafrhythmus, der Dir Energie und Erholung bringt.

2. Fokus auf die Tiefe beim Lesen: Statt eine hohe Anzahl von Büchern pro Jahr anzustreben, konzentriere Dich auf Bücher, die Dich wirklich interessieren und von denen Du Dir neue Einsichten versprichst. Selbst wenn Du am Ende des Jahres „nur“ fünf Bücher gelesen hast, aber diese intensiv durchgearbeitet und reflektiert hast, wirst Du mehr davon haben als von einer endlosen Liste.

3. Reflexion statt starrer Ziele: Überlege Dir in verschiedenen Bereichen Deines Lebens, ob Du Dich von einer Metrik leiten lässt, die Dir gar nicht wirklich weiterhilft. Frage Dich, welche Werte oder Prinzipien Dir eigentlich wichtig sind – zum Beispiel Gesundheit statt Fitnessscore oder Wissen statt Seitenzahlen. So schaffst Du Dir eine Orientierung, die Dir mehr Flexibilität und Zufriedenheit ermöglicht.

Ein bewusstes Verhältnis zu Zahlen und Zielen

Zahlen und Metriken können wertvolle Helfer sein – wenn wir sie als Wegweiser nutzen und nicht als Zielmarken. Wer sich dessen bewusst ist, kann Daten zur Orientierung heranziehen und gleichzeitig Raum für Flexibilität und Selbstfürsorge schaffen. Wir müssen nicht jede Kennzahl in unserem Leben optimieren, um Zufriedenheit oder Erfolg zu erreichen. Gerade im Selbstmanagement gilt: Weniger ist oft mehr.

Goodharts Gesetz erinnert uns daran, dass wir das eigentliche Ziel stets im Blick behalten sollten. Denn wenn die Metrik zur Zielvorgabe wird, verliert sie ihren Wert. Letztlich geht es darum, eine Balance zu finden, die uns auf sinnvolle Weise weiterbringt, ohne dass wir uns in Zahlen verlieren.

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Bildquelle Adolph von Menzel (1815–1905): Menzels Schwester Emilie im Schlaf, Hamburger Kunsthalle, Public Domain.

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Michael Gisiger

Erwachsenenbildner und Coach mit 20+ Jahren Erfahrung. Aus philosophischer Perspektive schreibe ich über Produktivität, PKM und Coaching – fundiert und praxisnah.

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Vor kurzem ertappte ich mich wieder dabei: Ich starrte auf meine To-do-Liste, randvoll gefüllt mit Aufgaben, die dringend schienen. Eine E-Mail hier, eine Chatnachricht dort – viele kleine Dinge, die „sofort“ erledigt werden mussten. Ohne darüber nachzudenken, begann ich zu arbeiten, setzte Häkchen hinter die Aufgaben, die ich schnell abarbeiten konnte. Doch am Ende des Tages blieb das Gefühl, dass ich zwar viel „getan“ hatte, aber nichts wirklich Relevantes erreicht worden war. Kennst Du das auch?

Was mich in dieser Situation beschäftigte, war nicht die Menge der Aufgaben, sondern die Prioritäten, die ich unbewusst gesetzt hatte. Statt mich den wichtigen, strategischen Projekten zu widmen, die meinen beruflichen und persönlichen Fortschritt tatsächlich voranbringen, war ich in die Dringlichkeitsfalle getappt. Diesem Phänomen begegnen viele von uns tagtäglich – es ist in der Wissenschaft als der Mere Urgency Effect bekannt.

Der Mere Urgency Effect: Dringlichkeit täuscht Wert vor

Studien belegen, dass Menschen dazu neigen, Aufgaben zu bevorzugen, die dringend erscheinen, auch wenn sie objektiv weniger wertvoll sind. Der Begriff „Mere Urgency Effect“ beschreibt genau dieses Verhalten. Eine Studie des Journal of Consumer Research (PDF) bringt es auf den Punkt: „People behave as if pursuing an urgent task has its own appeal, independent of its objective consequence.“ („Menschen verhalten sich so, als ob das Verfolgen einer dringenden Aufgabe ihren eigenen Reiz hätte, unabhängig von deren objektiven Konsequenzen.“) Es ist diese „Verlockung“ der Dringlichkeit, die uns oft dazu bringt, unsere Zeit mit Aufgaben zu füllen, die uns kurzfristig beschäftigt halten, aber keinen wirklichen Beitrag zu unseren langfristigen Zielen leisten.

Was macht die Dringlichkeit so verführerisch? Einerseits gibt es die sofortige Befriedigung, wenn eine Aufgabe erledigt wird, besonders wenn sie schnell abgehakt werden kann. Andererseits entsteht in uns ein psychologischer Druck, wenn Deadlines nahen oder andere auf unsere Reaktion warten – sei es per E-Mail, Telefon oder Chat. In diesen Momenten fühlt es sich fast unmöglich an, solche Aufgaben zu ignorieren, auch wenn sie vielleicht nicht wirklich wichtig sind.

Die Eisenhower-Matrix: Den Fokus auf das Wichtige richten

Jüngst las ich Stephen Coveys Buch Die 7 Wege zur Effektivität und wurde wieder an die berühmte Eisenhower-Matrix erinnert. Diese einfache, aber effiziente Methode zur Priorisierung von Aufgaben unterteilt sie in vier Quadranten, abhängig von ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit (hier die vier Quadranten nach Covey):

1. Quadrant I (Wichtig und dringend): Hier befinden sich Aufgaben, die sowohl wichtig als auch zeitkritisch sind – etwa Krisen oder dringende Deadlines. Sie erfordern sofortige Aufmerksamkeit.

2. Quadrant II (Wichtig, aber nicht dringend): Dies ist der Quadrant, den Covey als den Schlüssel zu langfristiger Effektivität betrachtet. Hier liegen Aufgaben, die zwar von hoher Bedeutung sind, aber keinen unmittelbaren Zeitdruck haben – beispielsweise strategische Planung, Weiterbildung oder die Pflege von Beziehungen.

Quelle: franklincovey.com

1. Quadrant III (Dringend, aber nicht wichtig): Viele von uns verbringen hier viel zu viel Zeit. Diese Aufgaben erscheinen dringend, tragen aber wenig zum Erreichen unserer langfristigen #Ziele bei. Unterbrechungen, unnötige Meetings oder ständige E-Mails gehören in diesen Quadranten.

2. Quadrant IV (Weder wichtig noch dringend): Hier findet man Zeitfresser, die keinen wirklichen Wert haben, weder kurzfristig noch langfristig. Dazu gehören übermässige Freizeitaktivitäten oder Ablenkungen wie zielloses Surfen im Internet.

Was mir nach der Lektüre von Coveys Buch besonders klar wurde: Die meisten Aufgaben, die mich durch ihren dringenden Charakter gefangen nehmen, gehören in Quadrant III – sie sind dringend, aber eigentlich nicht wichtig. Wie oft habe ich den Drang verspürt, auf eine E-Mail sofort zu antworten, nur weil sie neu in meinem Postfach lag? Diese ständigen Unterbrechungen rauben uns nicht nur wertvolle Zeit, sondern auch den Fokus auf das, was wirklich zählt. Der entscheidende Punkt ist, dass nicht jede Deadline wichtig ist. Während Aufgaben in Quadrant I dringlich und strategisch entscheidend sind, handelt es sich bei den Aufgaben in Quadrant III oft um Tätigkeiten, die zwar sofortige Aufmerksamkeit verlangen, aber keinen langfristigen Mehrwert bringen. Genau hier liegt die Gefahr, wertvolle Zeit für Dinge zu opfern, die keinen echten Beitrag zu unseren Zielen leisten.

Warum der Fokus auf Quadrant II entscheidend ist

Covey argumentiert, dass wir langfristig nur dann erfolgreich sein können, wenn wir den grössten Teil unserer Zeit in Quadrant II verbringen. Hier befinden sich die Aufgaben, die zwar nicht dringend erscheinen, aber enorm wichtig für unsere langfristigen Ziele sind. Genau diese Aufgaben bleiben jedoch oft unerledigt, wenn wir uns ständig von der Dringlichkeit aus Quadrant III leiten lassen.

Für mich bedeutet das, bewusster mit meiner Zeit umzugehen und sicherzustellen, dass die wichtigen, nicht dringenden Aufgaben nicht auf der Strecke bleiben. Hier einige Beispiele, die zeigen, warum der Fokus auf Quadrant II entscheidend ist:

• Strategische Planung: Ohne klare Ziele und eine durchdachte Planung verlieren wir leicht den Überblick und verbringen zu viel Zeit mit kurzfristigen Aufgaben.
• Weiterbildung: Sich kontinuierlich weiterzubilden ist der letzte der sieben Wege von Covey (er nennt es „die Säge schärfen“). Dies ist oft keine dringende Angelegenheit, aber sie trägt enorm zum langfristigen Erfolg bei.
• Beziehungen pflegen: Ob im privaten oder beruflichen Kontext – Beziehungen sind von unschätzbarem Wert. Diese zu pflegen erfordert Zeit und Aufmerksamkeit, auch wenn es nicht immer dringlich erscheint.

Indem wir uns mehr auf Quadrant II konzentrieren, vermeiden wir nicht nur die Dringlichkeitsfalle, sondern schaffen auch Raum für echten Fortschritt. Das bedeutet nicht, dass wir dringende Aufgaben aus Quadrant I ignorieren sollten – Krisen und Deadlines gehören zum Leben. Aber wenn wir lernen, die Dringlichkeit aus Quadrant III zu erkennen und zu vermeiden, können wir den Fokus auf das Wichtige zurückgewinnen.

Wie Du die Dringlichkeitsfalle umgehen kannst

Nachdem ich erkannt hatte, wie oft ich mich von der Dringlichkeit blenden lasse, begann ich, einige praktische Schritte umzusetzen, die mir helfen, meinen Fokus neu zu setzen. Vielleicht sind sie auch für Dich nützlich:

1. Plane bewusst Zeit für Quadrant II ein: Reserviere in Deinem Kalender Zeitfenster für wichtige, aber nicht dringende Aufgaben. Diese Zeit ist heilig und sollte nicht durch Unterbrechungen gestört werden.

2. Erkenne Zeitfresser in Quadrant III: Überprüfe regelmässig, wie viel Zeit Du mit Aufgaben verbringst, die zwar dringend, aber nicht wirklich wichtig sind. E-Mails, die sofort beantwortet werden wollen, oder ständige Unterbrechungen durch Chatnachrichten sollten auf feste Zeiträume begrenzt werden.

3. Setze Prioritäten nach Wert, nicht nach Zeit: Lerne, den Wert einer Aufgabe über ihre Dringlichkeit zu stellen. Frage Dich: Welchen langfristigen Nutzen bringt diese Aufgabe? Hilft sie Dir, Deine Ziele zu erreichen?

4. Reflektiere regelmässig: Nimm Dir regelmässig Zeit, Deine Fortschritte zu überprüfen. Welche Aufgaben hast Du erledigt? Waren es die wichtigen oder die dringenden? Was kannst Du nächste Woche besser machen?

Fazit: Dringlichkeit entschlüsseln, Wichtigkeit priorisieren

Der Mere Urgency Effect ist eine Falle, in die wir leicht tappen können. Es ist verlockend, dringende Aufgaben schnell zu erledigen und das Gefühl zu haben, produktiv zu sein. Doch langfristig führt das dazu, dass wir wichtige, aber nicht dringende Aufgaben vernachlässigen – die Aufgaben, die wirklich einen Unterschied machen. Die Eisenhower-Matrix, so wie sie Coveys verwendet, zeigt uns, wie wir aus dieser Falle entkommen können. Indem wir bewusst Zeit für das Wichtige (Quadrant II) einplanen und uns weniger von der Dringlichkeit blenden lassen, können wir nicht nur unsere Produktivität steigern, sondern auch unsere Ziele langfristig erreichen.

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Bildquelle Arthur „Katzen-Heyer“ Heyer (1872–1931): Drei neugierige Katzen, Dorotheum, Wien, Public Domain.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken/Quellen und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet.

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Michael Gisiger

Erwachsenenbildner und Coach mit 20+ Jahren Erfahrung. Aus philosophischer Perspektive schreibe ich über Produktivität, PKM und Coaching – fundiert und praxisnah.

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Geplagt von ständiger Hektik und dem unermüdlichen Streben nach Effizienz? Cal Newports Konzept der „Langsamen Produktivität“ und Oliver Burkemans Buch 4000 Wochen sind ein wirksames Mittel dagegen. Newports „Slow Productivity“ darf jedoch nicht isoliert betrachtet werden, sondern muss als Teil einer umfassenderen Kritik an der modernen Produktivitätskultur verstanden werden. Ebenso wirft Burkeman einen kritischen Blick auf das #Zeitmanagement und das ständige Streben nach Optimierung. Beide Autoren bieten wertvolle Einsichten, wie wir ein erfüllteres und stressfreieres Leben führen können.

Pseudo-Produktivität und die Produktivitätsfalle

Ein zentraler Aspekt in Newports Ansatz ist die Kritik an der sogenannten „Pseudo-Produktivität“. Dabei handelt es sich um Tätigkeiten, die zwar den Anschein von Produktivität erwecken, jedoch wenig zur tatsächlichen Wertschöpfung beitragen. Newport beschreibt dies treffend als den Einsatz sichtbarer Aktivität als Ersatz für echte produktive Anstrengungen. Oberflächliche Aufgaben wie das Beantworten von E-Mails oder das Abhalten von Besprechungen erwecken den Eindruck von Geschäftigkeit, ohne bedeutende Ergebnisse zu liefern.

Oliver Burkeman greift dieses Thema in seinem Buch ebenfalls auf und beschreibt die „Produktivitätsfalle“. Diese Falle entsteht, wenn Menschen ständig versuchen, ihre Effizienz und Produktivität zu maximieren, in der Hoffnung, dadurch mehr Kontrolle über ihr Leben zu gewinnen. Burkeman vergleicht dies mit dem Hinzufügen von Fahrspuren auf einer Autobahn: Anstatt den Verkehr zu reduzieren, zieht es nur mehr Autos an. Dies führt zu einem Teufelskreis aus #Stress und dem Gefühl, niemals genug zu leisten. Beide Autoren identifizieren die Fixierung auf oberflächliche Aufgaben und das Streben nach ständiger Effizienzsteigerung als Hauptursachen für Stress und Unzufriedenheit.

Die Prinzipien der Slow Productivity

Cal Newports „Slow Productivity“ bietet eine Lösung, um aus dieser Pseudo-Produktivität auszubrechen. Sie basiert auf drei zentralen Prinzipien:

1. Tun Sie weniger Dinge

Newport empfiehlt, die Anzahl der Verpflichtungen zu reduzieren, um die wenigen wichtigen Projekte besser voranzubringen. Dies erhöht die Anzahl der Stunden, die für sinnvolle Aktivitäten zur Verfügung stehen, und verbessert die Qualität dieser Stunden. „Indem Sie weniger Dinge tun, erhöhen Sie die Anzahl der Stunden, die für nützliche Aktivitäten aufgewendet werden, und Sie erhöhen die Qualität dieser Stunden“ (S. 48). Ein praktisches Beispiel hierfür ist, sich auf ein oder zwei Hauptprojekte zu konzentrieren und andere weniger wichtige Aufgaben zu delegieren oder abzulehnen.

2. Arbeiten Sie in einem natürlichen Tempo

Newport rät, die wichtigste Arbeit nicht zu überstürzen und sie in einem nachhaltigen Tempo zu erledigen. Er betont, dass das Arbeiten mit unaufhörlicher Intensität künstlich und nicht nachhaltig ist (S. 58). Dies bedeutet, der Arbeit den notwendigen Respekt zu zollen und sie in den Lebensrhythmus zu integrieren, anstatt sie als Hindernis zu betrachten. Beispielsweise könnte man regelmässige Pausen einlegen und darauf achten, dass man sich nicht ständig unter Druck setzt, schneller zu arbeiten.

3. Fokussieren Sie sich auf Qualität

Newport legt grossen Wert auf die Qualität der produzierten Arbeit. Selbst wenn dies bedeutet, kurzfristige Gelegenheiten zu verpassen, soll man den Wert der Ergebnisse nutzen, um langfristig mehr Freiheit in den Bemühungen zu gewinnen. „Grosse Leistungen werden durch die stetige Ansammlung bescheidener Ergebnisse über die Zeit hinweg aufgebaut“ (S. 145). Ein Beispiel für diesen Ansatz ist, sich mehr Zeit für tiefgehende, kreative Arbeit zu nehmen, anstatt ständig auf kurzfristige Erfolge zu zielen.

Begrenzung von Zielen & Projekten

Sowohl Newport als auch Burkeman betonen die Wichtigkeit einer bewussten Beschränkung der Projekte und #Ziele. Newport empfiehlt, die Anzahl der gleichzeitig verfolgten Projekte zu reduzieren, um die Qualität der Arbeit zu steigern. Er argumentiert, dass grosse Leistungen durch die stetige Ansammlung bescheidener Ergebnisse über die Zeit hinweg aufgebaut werden. Burkeman unterstützt diese Sichtweise und schlägt vor, sich auf wenige, wirklich wichtige Ziele zu konzentrieren und die eigene Endlichkeit zu akzeptieren. Diese Akzeptanz kann tatsächlich befreiend wirken und zu mehr innerer Ruhe führen.

Newports Konzept der „Missionen“ – kontinuierliche Ziele oder Dienste, die das berufliche Leben bestimmen – findet ein Echo in Burkemans Ansatz. Newport rät, die Anzahl der Missionen auf unter fünf zu begrenzen, um Überlastung und Pseudo-Produktivität zu vermeiden. Burkeman ergänzt diese Sichtweise, indem er betont, dass echte Freiheit darin besteht, zu bestimmten Dingen Nein zu sagen und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. „Doch die unausweichliche Realität eines endlichen menschlichen Lebens ist, dass man sich entscheiden muss“, so Burkeman (S. 53).

Die Auswirkungen der Produktivitätsfalle

Die Auswirkungen der Produktivitätsfalle sind vielfältig und tiefgreifend. Menschen, die sich in diesem Zustand befinden, erleben häufig erhöhten Stress, das Gefühl der Unzulänglichkeit und eine verminderte Lebenszufriedenheit. Trotz aller Bemühungen, produktiv zu sein, fühlen sich viele Menschen unzulänglich und frustriert, weil sie ihre endlosen To-do-Listen nie vollständig abarbeiten können. Dies führt zu einem Mangel an echter Lebensfreude und Zufriedenheit. Zum Beispiel berichten viele Betroffene von Schlafstörungen und chronischer Erschöpfung, weil sie ständig das Gefühl haben, nicht genug zu leisten. Der ständige Druck, mehr zu erreichen, führt zu chronischem Stress und kann langfristig die psychische und körperliche Gesundheit beeinträchtigen.

Wege aus der Produktivitätsfalle

Um der Produktivitätsfalle zu entkommen, schlagen sowohl Newport als auch Burkeman mehrere Strategien vor. Newport empfiehlt die Reduktion der Projekte und die Fokussierung auf eine kleinere Anzahl von Projekten, um tiefere und qualitativ hochwertigere Arbeit zu leisten. Er betont: „Indem Sie weniger Dinge tun, erhöhen Sie die Anzahl der Stunden, die für nützliche Aktivitäten aufgewendet werden, und Sie erhöhen die Qualität dieser Stunden“ (S. 54). Burkeman rät zur Akzeptanz der eigenen Grenzen und zur Konzentration auf das Wesentliche, um ein erfüllteres Leben zu führen: „Je mehr man versucht, seine Zeit gezielt zu managen, um ein Gefühl der totalen Kontrolle und der Freiheit von den unvermeidlichen Zwängen des Menschseins zu erreichen, desto stressiger, leerer und frustrierender wird das Leben“ (S. 32).

Diese Strategien sind eng mit den Prinzipien der „Slow Productivity“ verknüpft. Durch die Reduktion der Projekte und das Arbeiten in einem natürlichen Tempo können wir die Qualität unserer Arbeit verbessern und Stress abbauen. Indem wir uns auf wenige, aber bedeutende Ziele konzentrieren, entkommen wir der Falle, ständig mehr erreichen zu wollen, und gewinnen mehr Zufriedenheit und innere Ruhe.

Schlussfolgerung

Ein achtsamer Umgang mit Zeit und Arbeit ist essenziell. Beide Autoren plädieren für eine Arbeitsweise, die über reine Effizienzmaximierung hinausgeht. Newports „Slow Productivity“ und Burkemans Akzeptanz der eigenen Begrenztheit bieten wertvolle Strategien, um ein erfülltes und weniger stressiges Leben zu führen. Indem wir unsere Prioritäten überdenken und uns auf das Wesentliche konzentrieren, können wir den Kreislauf der Überforderung durchbrechen und zu einer nachhaltigen Produktivität finden. Diese Ansätze ermöglichen es uns, nicht nur produktiver, sondern auch zufriedener und ausgeglichener zu leben.

Konkrete Handlungsanweisungen

• Fokussiere dich auf das Wesentliche: Reduziere die Anzahl deiner Projekte und Aufgaben auf diejenigen, die wirklich wichtig und bedeutend sind. Setze klare Prioritäten und sage Nein zu weniger wichtigen Verpflichtungen. Frage dich dabei: „Wenn ich nur noch ein Jahr Zeit hätte, welche dieser Aufgaben wären dann wirklich wichtig?“

• Arbeite in einem natürlichen Tempo: Vermeide es, dich zu überarbeiten und pausiere regelmässig. Integriere Arbeitspausen und Freizeit in deinen Tagesablauf, um ein nachhaltiges und gesundes Arbeitstempo beizubehalten.

• Setze dir klare Grenzen und akzeptiere deine Endlichkeit: Akzeptiere deine eigenen Grenzen und setze realistische Ziele. Erkenne an, dass du nicht alles auf einmal erreichen kannst, und konzentriere dich darauf, kontinuierlich Fortschritte zu machen. Burkeman betont die Wichtigkeit, die eigene Endlichkeit zu akzeptieren und sich damit abzufinden, dass nicht alles erreicht werden kann. Indem du dir der begrenzten Zeit bewusst wirst, fällt es leichter, Prioritäten zu setzen und Nein zu sagen.

• Priorisiere Qualität über Quantität: Lege Wert auf die Qualität deiner Arbeit anstatt auf die Menge der erledigten Aufgaben. Nimm dir die nötige Zeit, um tiefgehende und bedeutende Arbeit zu leisten, anstatt dich auf kurzfristige Erfolge zu fokussieren.

• Reflektiere und passe deine Strategie an: Nimm dir regelmässig Zeit, um deine Arbeitsweise zu reflektieren und anzupassen. Überprüfe deine Prioritäten und Ziele, und passe sie gegebenenfalls an, um sicherzustellen, dass du weiterhin in einem nachhaltigen und produktiven Rhythmus arbeitest.

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Literatur

• Oliver Burkeman (2022): 4000 Wochen. Das Leben ist zu kurz für Zeitmanagement, München: Piper.
• Cal Newport (2024): Slow Productivity: The Lost Art of Accomplishment Without Burnout, London: Penguin (das Buch ist mittlerweile auch auf Deutsch im Redline-Verlag erschienen; ich habe aber das englische Original gelesen, Zitate sind von mir übersetzt)

Bildquelle Caspar David Friedrich (1774–1840): Mondaufgang am Meer, Alte Nationalgalerie Berlin, Public Domain.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet.

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Sich selbst ernst nehmen und den eigenen Willen erkennen

Sich selbst ernst zu nehmen, bedeutet nicht, sich einfach so hinzunehmen, wie man ist. „Um zu wissen, wie man leben soll, muss man sich fragen, um wen oder was man sich sorgen soll und wie man die Wichtigkeit der Dinge, die einem wichtig sind, zueinander bestimmen kann“ [S. 38]. Es geht darum, herauszufinden, welche Werte und #Ziele deinem Leben Sinn und Richtung geben. Dabei sind Lebensziele wichtig, die nicht nur instrumentellen Wert haben.

Die Bedeutung des Willens

Die Frage nach dem „Wie“ des Lebens ist eng mit dem eigenen Willen verknüpft. „Die Quelle praktischer normativer Autorität ist nicht die Vernunft, sondern der Wille“ [S. 14]. Vernunft spielt zwar eine Rolle bei der Zielfindung, letztendlich ist es jedoch der Wille, der die Ziele bestimmt und uns antreibt. Es ist wichtig, „etwas zu finden, mit dem man sich von ganzem Herzen identifizieren kann“ [S. 7].

Ziele mit Herz und Verstand setzen

Dabei geht es nicht darum, wahllos irgendwelchen Zielen hinterherzujagen. Vielmehr „muss man ein Gefüge von Endzwecken finden, um die herum man sein Leben organisieren kann“ [S. 7]. Diese Endzwecke bilden den Kompass, der uns durchs Leben leitet. Die bewusste Akzeptanz dieser Ziele ist essenziell: „Die Akzeptanz dieser Ziele ist für einen selbst unabdingbar“ [S. 7].

Bewusste Planung und Reflexion

Um die eigenen Ziele zu erreichen, ist es unerlässlich, sich über die eigene Situation klar zu werden. Planung und Zielsetzung sollten nicht auf Zufall basieren, sondern auf bewussten Entscheidungen. Vertraute Verfahren und Massstäbe können dabei helfen, den Überblick zu behalten und fokussiert zu bleiben. „Die praktische Vernunft ist unter anderem ein Verfahren zur Beantwortung der Frage, für welches Vorgehen zum Erreichen unserer Ziele die besten Gründe sprechen“ [S. 23].

Vergangenheit und Gegenwart in Einklang bringen

Vergangenheit und Gegenwart spielen ebenfalls eine wichtige Rolle bei der Gestaltung des eigenen Lebens. „Es ist wichtig, sich nicht von der Geschichte einschränken zu lassen, sondern die gegenwärtige Situation zu bewältigen“ [S. 17]. #Selbstreflexion und das Nachdenken über die eigenen Wünsche ist dabei zentral: Will man sich mit ihnen identifizieren oder sich von ihnen distanzieren?

Diskrepanz zwischen Wunsch und Motivation

Die Diskrepanz zwischen Wunsch und Motivation ist ein weiterer wichtiger Aspekt: „Es wird Situationen geben, in denen der Wunsch, der das Handeln motiviert, nicht der Wunsch ist, von dem man motiviert werden möchte“ [S. 25]. Sich seiner Motive und Dispositionen bewusst zu werden, ist daher unerlässlich, um ein authentisches Leben im Einklang mit sich selbst zu führen.

Die Rolle der Liebe

Liebe spielt eine besondere Rolle bei der Frage, wie man leben soll. „Liebe ist ein wichtiges Element, um herauszufinden, wie man leben soll“ [S. 51]. Sie zeigt uns, was uns wirklich wichtig ist und welche Menschen und Dinge unserem Leben Sinn verleihen. Dabei gilt es, zwischen fundamentalen und personenspezifischen Notwendigkeiten des Willens zu unterscheiden. „Die von der Liebe geschaffenen Notwendigkeiten sind Notwendigkeiten des Willens“ [S. 51].

Liebe als unkontrollierbare Kraft

Liebe ist dabei keine rationale Entscheidung, die man einfach treffen kann. „Liebe ist keine Entscheidung, sondern schafft Gründe“ [S. 35]. Man kann sich weder zwingen, zu lieben, noch die Liebe einfach abstellen. Sie entspringt oft vielschichtigen Ursachen und entzieht sich unserer bewussten Kontrolle.

Wie kann ich das konkret umsetzen?

Beginne damit, regelmässig Zeit für Selbstreflexion und die Frage nach dem „Wie“ des Lebens einzuplanen. Nutze einen festen wöchentlichen Termin, an dem du dich mit deinen Wünschen, Zielen und der Art und Weise, wie du dein Leben führen möchtest, auseinandersetzt. Stelle dir dabei Fragen wie: „Welche Ziele sind mir wirklich wichtig?“, „Identifiziere ich mich von ganzem Herzen mit diesen Zielen?“, und „Wie möchte ich mein Leben gestalten, um diesen Zielen gerecht zu werden?“ Nutze ein Tagebuch oder ein Journal, um deine Gedanken und Fortschritte festzuhalten. Versuche ausserdem, Entscheidungen bewusst zu treffen und dir deiner inneren Motive klar zu werden. Führe nach Möglichkeit auch regelmässige Gespräche mit einer dir vertrauten Person, um Feedback und neue Perspektiven zu erhalten. Indem du diese Praktiken integrierst, stellst du sicher, dass deine Ziele authentisch und im Einklang mit deinem wahren Selbst sind, und du einen klaren, bewussten Weg findest, dein Leben zu gestalten.

Zusammenfassung

Frankfurts Vorlesungen bieten tiefgehende Einsichten, die weit über die Philosophie hinausreichen und praktische Anwendungen im Alltag finden können. Seine Überlegungen zum Willen, zur Bedeutung von Zielen und zur Rolle der Liebe geben wertvolle Impulse auch für das Setzen persönlicher Ziele. Hier sind die wichtigsten Punkte, die du aus den Vorlesungen mitnehmen kannst:

• Eigenen Willen als Antriebskraft nutzen: Dein Wille, nicht die Vernunft, ist die treibende Kraft hinter deinen Entscheidungen und Zielen.
• Lebensziele bewusst und authentisch setzen: Entwickle ein Gefüge von Endzwecken, die deinem Leben echte Bedeutung und Richtung verleihen.
• Liebe als Wegweiser verstehen: Erkenne, dass Liebe entscheidend dafür ist, was dir wirklich wichtig ist und dein Handeln leitet.

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Fussnote [1] Harry G. Frankfurt (2016): Sich selbst ernst nehmen, Berlin: Suhrkamp.

Bildquelle John William Godward (1861–1922): When the Heart is Young, Privatsammlung, Public Domain.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet, die Kurzbiografie hat Perplexity.ai aufgrund des Wikipedia-Eintrags erstellt.

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Michael Gisiger

Erwachsenenbildner und Coach mit 20+ Jahren Erfahrung. Aus philosophischer Perspektive schreibe ich über Produktivität, PKM und Coaching – fundiert und praxisnah.

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