Wenn ich heute Menschen zuhöre – im Zug, im Büro, beim Abendessen oder auch einfach online –, dann höre ich erstaunlich oft dieselben Untertöne: Erschöpfung, Gereiztheit, Vergleichsdruck, diffuse Unruhe. Viele leben in materiellem Wohlstand und wirken gleichzeitig innerlich erschöpft. Man optimiert Schlaf, Ernährung, Produktivität und Freizeitgestaltung, und dennoch bleibt häufig das Gefühl zurück, dass irgendetwas nicht stimmt. Und doch: Noch nie hatten wir so viele Möglichkeiten, unser Leben angenehm zu gestalten, und gleichzeitig so grosse Mühe, Ruhe zu finden.

In solchen Momenten lohnt sich manchmal der Blick weit zurück. Manche Probleme sind nämlich erstaunlich konstant geblieben. Der römische Philosoph Seneca schrieb vor fast zweitausend Jahren an seinen Bruder Gallio über Zorn, Ehrgeiz, Angst, Reichtum, öffentliche Meinung und die Schwierigkeit, ein gutes Leben zu führen (De vita beata, eigentlich ad Gallionem de vita beata, deutsch „An Gallio über das glückliche Leben“). Seine Welt war brutaler als unsere, politisch noch instabiler und von existenziellen Risiken geprägt. Trotzdem wirken viele seiner Gedanken heute fast irritierend aktuell. Vielleicht gerade deshalb, weil sie nicht auf Komfort abzielen, sondern auf innere Stabilität.

1. Lerne, Dich nicht von Deinen Gefühlen regieren zu lassen

Seneca fordert keine Gefühllosigkeit. Er verlangt nicht, dass man kalt oder unberührt wird. Ihm geht es vielmehr um das, was die Stoa „Apatheia“ nennt – nicht Gleichgültigkeit, sondern Freiheit gegenüber den eigenen emotionalen Ausschlägen. Wer ständig zwischen Euphorie und Verzweiflung schwankt, wird zum Spielball der Umstände.

Er formuliert das überraschend klar: „… da Alles verbannt ist, was uns entweder reizt oder schreckt.“ III (4.)

Und an anderer Stelle schreibt er von einer „… sicher gestellten Ruhe und Erhabenheit der Seele …“ V (1.)

Ich finde bemerkenswert, wie modern das klingt. Unsere Gegenwart lebt geradezu von emotionaler Übersteuerung. Empörung erzeugt Reichweite, Angst bindet Aufmerksamkeit und digitale Plattformen belohnen starke Reaktionen. Wer permanent online ist, lebt oft in einem künstlich erhöhten Erregungszustand. Man reagiert auf jede Nachricht, jede Krise, jede Provokation. Ruhe wirkt beinahe verdächtig.

Seneca würde darin vermutlich keine Freiheit sehen, sondern Abhängigkeit. Nicht die Welt regiert dann unser Leben, sondern unsere Reaktionen auf sie. Gerade deshalb erscheint mir seine Forderung nach innerem Gleichgewicht heute weniger wie antike Weisheit und mehr wie eine Form geistiger Selbstverteidigung.

2. Besitze Dinge, aber lasse Dich nicht von ihnen besitzen

Kaum etwas widerspricht der Gegenwart so sehr wie Senecas Verhältnis zum Reichtum. Er verteufelt Besitz nicht grundsätzlich. Er war selbst wohlhabend und politisch einflussreich. Gerade deshalb ist seine Position interessant. Das Problem ist für ihn nicht der Besitz, sondern die seelische Bindung daran.

Er schreibt: „Ich will Reichthümer, sowohl vorhandene, als mir abgehende, auf gleiche Weise verachten …“ XX (2.)

Und weiter: „… er erklärt, man müsse jene Dinge verachten, nicht damit man sie nicht besitze, sondern damit man sie nicht mit Angst besitze …“ XXI (3.)

Das trifft einen empfindlichen Punkt moderner Gesellschaften. Heute wird Konsum oft nicht mehr nur als Luxus verstanden, sondern als Ausdruck der eigenen Identität. Wohnungen, Kleidung, Reisen oder technische Geräte dienen nicht selten dazu, sich selbst darzustellen. Wer bin ich? Die Antwort lautet immer häufiger: Schau an, was ich besitze.

Das Problem beginnt dort, wo Besitz psychologisch notwendig wird. Dann erzeugt Wohlstand nicht Ruhe, sondern Verlustangst. Man hat plötzlich nicht mehr Dinge, sondern die Dinge haben einen selbst. Seneca würde vermutlich sagen: Wer seinen inneren Wert vom Äusseren abhängig macht, lebt ständig auf unsicherem Boden.

Interessanterweise klingt das keineswegs asketisch. Es ist vielmehr ein Plädoyer für innere Unabhängigkeit. Reichtum darf angenehm sein. Er darf das Leben erleichtern. Er darf aber nicht darüber entscheiden, ob ein Mensch sich selbst achtet.

3. Ein gutes Leben entsteht nicht nur für Dich allein

Einer der schönsten Gedanken Senecas ist vielleicht auch einer der unbequemsten. Der Mensch, so schreibt er, lebt nicht nur für sich selbst. Sinn entsteht erst in Beziehung zu anderen.

„Ich will so leben, als wüßte ich, ich sei für Andere geboren …“ XX (2.)

Und weiter: „Mich, den Einzelnen, hat sie Allen, mir, dem Einzelnen, Alle geschenkt.“ XX (3.)

Das steht quer zu einer Kultur, die Selbstverwirklichung oft fast ausschliesslich individuell denkt. Natürlich ist persönliche Freiheit wichtig. Doch viele Menschen erleben irgendwann, dass reine Selbstoptimierung seltsam leer werden kann. Karriere, Status oder Erlebnisjagd ersetzen keine Verbundenheit.

Ich habe manchmal den Eindruck, dass unsere Gesellschaft das Gemeinschaftliche verlernt hat. Man spricht viel über Selbstschutz, #Selbstmanagement und Selbstvermarktung – aber erstaunlich wenig darüber, wem man eigentlich nützt. Genau dort setzt Seneca an. Ein sinnvolles Leben entsteht nicht allein aus persönlichem Genuss, sondern aus Beziehung, Verantwortung und Grosszügigkeit.

Das klingt zunächst moralisch. Tatsächlich ist es aber auch psychologisch plausibel. Menschen brauchen das Gefühl, Teil von etwas Grösserem zu sein als ihrer eigenen Biografie.

4. Masshalten ist keine Schwäche, sondern eine Kunst

Die Antike kannte noch keine sozialen Medien, keine Streamingplattformen und keine digitale Dauerablenkung. Dennoch verstand Seneca bereits etwas Grundsätzliches über den Menschen: Grenzenlosigkeit macht selten glücklich.

„Alles, was ich besitze, will ich weder auf schmutzige Weise hüten, noch verschwenderisch verstreuen …“ XX (3.)

Und über den Genuss schreibt er knapp: „… die Mäßigung darin erfreut.“ X (3.)

Beinahe banal. Natürlich soll man Mass halten. Doch genau das scheint modernen Gesellschaften immer schwerer zu fallen. Unsere Welt ist auf Maximierung angelegt: mehr Leistung, mehr Sichtbarkeit, mehr Konsum, mehr Unterhaltung, mehr Effizienz. Selbst Erholung wird optimiert.

Dabei entsteht oft ein paradoxes Ergebnis. Menschen haben unendlich viele Möglichkeiten und verlieren gerade dadurch ihre innere Ruhe. Senecas Idee der Mässigung ist deshalb nicht kleinbürgerliche Bescheidenheit, sondern eine Form bewusster Selbstbegrenzung. Nicht alles, was möglich ist, muss ausgeschöpft werden. Vielleicht liegt darin sogar eine unterschätzte Form von Freiheit.

5. Lebe nach Deinem Gewissen, nicht nach der Menge

Kaum eine Passage wirkt aktueller als Senecas Warnung vor der Macht der öffentlichen Meinung.

„Nichts will ich der Meinung, Alles meiner Ueberzeugung wegen thun …“ XX (3.)

Und schon ganz am Anfang des Werkes schreibt er: „… daß wir nicht nach Vernunftgründen, sondern nach Beispielen leben …“ I (3.)

Man könnte meinen, dieser Satz sei für das Zeitalter sozialer Medien geschrieben worden. Noch nie war es so einfach, sich permanent mit anderen zu vergleichen. Zustimmung wird sichtbar gemacht, Meinungen werden öffentlich bewertet und soziale Anerkennung lässt sich in Zahlen messen.

Das verändert Menschen. Viele beginnen irgendwann unbewusst, nicht mehr nach Überzeugung zu handeln, sondern nach Resonanz. Was wirkt gut? Was wird geliked? Was bringt Zustimmung? Seneca sieht darin eine Gefahr für die innere Freiheit. Wer sich ständig am Urteil der Menge orientiert, verliert irgendwann den Zugang zum eigenen Urteil.

Bemerkenswert ist dabei, dass Seneca selbst kein weltfremder Einsiedler war. Er bewegte sich im Machtzentrum des römischen Reiches, war reich, politisch einflussreich und zugleich ständig bedroht. Gerade deshalb wirken seine Gedanken glaubwürdig. Er schrieb nicht aus sicherer Distanz über die Versuchungen von Ruhm und Macht, sondern mitten aus ihnen heraus.

Warum Seneca heute wieder gelesen werden sollte

Vielleicht erleben stoische Denker gerade deshalb eine Renaissance. Nicht weil Menschen plötzlich wieder ernsthaft antike Philosophie lesen würden, sondern weil moderne Gesellschaften permanent Bedürfnisse erzeugen und gleichzeitig kaum Orientierung bieten. Allerdings wird die Stoa heute oft missverstanden. Viele behandeln sie wie ein weiteres Werkzeug der Selbstoptimierung: effizienter arbeiten, härter werden, produktiver funktionieren, emotional unangreifbar erscheinen. In sozialen Medien wirkt der Stoiker nicht selten wie ein asketischer Hochleistungsmensch mit Morgenroutine und perfekter Selbstkontrolle.

Damit verfehlt man Seneca allerdings ziemlich gründlich. Die Stoa ist keine Technik zur Leistungssteigerung und auch keine emotionslose Business-Philosophie für Menschen mit Kalender-App und Koffeinproblem. Seneca interessiert sich nicht dafür, wie Du mehr erreichst, sondern wie Du innerlich freier wirst. Er verspricht kein perfektes Leben, keine dauernde Zufriedenheit und schon gar keine Wellness-Philosophie. Seine Texte handeln vielmehr davon, wie man trotz Unsicherheit, Verlust, Druck und menschlicher Schwäche Haltung bewahren kann.

Seine Gedanken sind nämlich unbequem. Sie verlangen Disziplin, Selbstbeobachtung und die Bereitschaft, sich nicht vollständig von Konsum, öffentlicher Meinung oder Emotionen treiben zu lassen. Gerade darin liegt ihre Aktualität.

Interessanterweise war Seneca selbst keine makellose Figur und lebte keineswegs immer nach seinen eigenen Idealen. Doch vielleicht macht gerade das seine Texte menschlich. Er schrieb nicht als unfehlbarer Weiser, sondern als jemand, der dieselben Spannungen kannte wie wir: Ehrgeiz und Zweifel, Komfort und Gewissen, Macht und innere Unruhe.

Die Ruhe, die wir verlernt haben

Je älter ich werde, desto weniger überzeugen mich einfache Glücksversprechen. Viele moderne Ratgeber versprechen Optimierung, Effizienz oder mentale Kontrolle. Seneca interessiert sich für etwas anderes: Charakter. Für ihn entsteht ein gutes Leben nicht aus maximalem Genuss, sondern aus innerer Haltung.

Das wirkt zunächst streng. Gleichzeitig liegt darin etwas Tröstliches. Denn äussere Umstände lassen sich nur begrenzt kontrollieren. Die eigene Haltung dagegen zumindest teilweise schon. Vielleicht ist genau das der Grund, warum ein römischer Philosoph aus dem ersten Jahrhundert plötzlich wieder relevant erscheint. Nicht weil er einfache Lösungen bietet, sondern weil er uns daran erinnert, dass ein ruhiger Geist wahrscheinlich wertvoller ist als ein perfekt kuratiertes Leben.

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Bildquelle Atelier/Werkstatt von Gerrit van Honthorst (1592–1656): Der Tod Senecas, Centraal Museum, Utrecht, Public Domain.

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Michael Gisiger

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Ich kenne kaum jemanden, der keine To-do-Liste führt. Manche arbeiten mit Apps, andere mit Notizbüchern, Haftzetteln oder ausgeklügelten Produktivitätssystemen. Trotzdem bleibt am Ende vieler Tage ein ähnliches Gefühl zurück: Man war beschäftigt, hat zahlreiche kleine Dinge erledigt – und dennoch scheint das Wesentliche liegen geblieben zu sein. Genau diese Erfahrung hat mich dazu gebracht, mich intensiver mit einer Methode auseinanderzusetzen, die bei agilen Methoden oft angewendet wird: Time Boxing.

Was ist Time Boxing?

Die Grundidee ist einfach. Aufgaben werden nicht nur gesammelt oder priorisiert, sondern erhalten einen konkreten Platz im Kalender. Statt bloss festzuhalten, was erledigt werden soll, wird auch definiert, wann und wie lange daran gearbeitet wird. Eine Aufgabe wird damit zu einem verbindlichen Termin – ähnlich wie ein Meeting oder ein Arztbesuch.

Statt lediglich aufzuschreiben, dass die Steuererklärung erledigt werden muss, reservierst Du beispielsweise am Dienstag von 19:00 bis 20:00 Uhr Zeit für das Sortieren der Unterlagen. Statt „Präsentation vorbereiten“ steht im Kalender: „Mittwoch, 14:00 bis 15:30 Uhr: Folien finalisieren“. Aufgaben bleiben dadurch nicht abstrakt oder unverbindlich, sondern erhalten einen festen Platz im Alltag.

Warum klassische To-do-Listen oft nicht ausreichen

To-do-Listen haben durchaus ihre Berechtigung – sie helfen dabei, Aufgaben nicht zu vergessen und Mental Load auszulagern. Das Problem beginnt dort, wo Listen immer länger werden und dabei jede Aufgabe scheinbar denselben Stellenwert erhält.

Ich beobachte bei mir selbst immer wieder einen typischen Effekt: Kleine, einfache Aufgaben werden bevorzugt erledigt, weil sie schnell ein Gefühl von Fortschritt vermitteln. Schliesslich kann ich so schnell viele Dinge abhaken. Schwierige oder langfristige Aufgaben dagegen werden aufschoben – oft tagelang, obwohl sie eigentlich wichtiger wären.

Hinzu kommt, dass To-do-Listen selten realistisch mit der verfügbaren Zeit abgeglichen werden. Viele Menschen planen an einem einzigen Tag Aufgaben für zehn oder zwölf Stunden konzentrierter Arbeit ein, obwohl gleichzeitig Sitzungen, Unterbrechungen und spontane Anfragen stattfinden. Das führt fast zwangsläufig zu Frustration.

Time Boxing zwingt zu einer anderen Perspektive. Die zentrale Frage lautet nicht mehr nur: „Was muss ich tun?“, sondern auch: „Wann genau tue ich es – und wie viel Zeit ist mir diese Aufgabe tatsächlich wert?“

Wie ich die Methode im Alltag anwende

In der Praxis funktioniert Time Boxing vor allem dann gut, wenn Aufgaben möglichst konkret formuliert und in kleinere Einheiten zerlegt werden. „Wohnung putzen“ ist eine schlechte Timebox. „20 Minuten Küche reinigen“ oder „15 Minuten Unterlagen sortieren“ funktioniert deutlich besser. Dasselbe gilt beruflich: „Projekt vorbereiten“ bleibt zu vage. Präziser sind Zeitfenster wie „45 Minuten Konzept skizzieren“ oder „30 Minuten Offerten prüfen“.

Wichtig ist ausserdem, den Zeitbedarf realistisch einzuschätzen. Analytische oder kreative Arbeiten dauern häufig länger als zunächst gedacht, und konzentrierte Arbeit ist anstrengender als ein Tag voller kleiner Aufgaben und Unterbrechungen. Ich plane deshalb bewusst Reserven und freie Zwischenräume ein. Ein lückenlos gefüllter Kalender sieht zwar effizient aus, funktioniert in der Realität aber selten. Time Boxing wird erst dann wirklich nützlich, wenn es nicht als starres Korsett verstanden wird, sondern als flexible Struktur das eigene #Zeitmanagement unterstützt.

Der eigentliche Vorteil: Konzentration statt Dauerreaktion

Der grösste Nutzen liegt für mich weniger in besserer Planung als in besserer Konzentration. Viele Menschen verbringen ihre Tage in einem Zustand permanenter Reaktion: E-Mails beantworten, Nachrichten lesen, kurz etwas prüfen, auf einen Anruf reagieren – und dann wieder zurück zur eigentlichen Aufgabe, bis die nächste Unterbrechung folgt.

Das Problem dabei ist nicht nur die verlorene Zeit. Ständige Unterbrechungen erschweren tiefere Konzentration. Komplexe Aufgaben benötigen oft eine gewisse Anlaufzeit, bevor produktives Arbeiten überhaupt möglich wird. Während einer klar definierten Timebox versuche ich deshalb möglichst konsequent, Ablenkungen auszuschalten: kein offener Messenger, keine E-Mails nebenbei, keine „kurzen“ Kontrollblicke aufs Smartphone. Selbst Fokusblöcke von 30 bis 60 Minuten können dabei erstaunlich wirksam sein.

Diese Methode funktioniert übrigens auch im Privatleben. Viele Vorhaben scheitern nicht an mangelnder Motivation, sondern daran, dass sie keinen festen Platz im Alltag erhalten. Lesen, Sport oder persönliche Projekte bleiben diffus und werden auf später verschoben. Wer bewusst Zeitfenster dafür reserviert, erhöht die Wahrscheinlichkeit deutlich, dass diese Dinge tatsächlich stattfinden.

Die Grenzen der Methode

Trotz ihrer Vorteile ist Time Boxing keine universelle Lösung. Kreative Prozesse verlaufen selten linear, und nicht jedes Problem löst sich innerhalb von exakt 45 Minuten. Übertriebene Planung kann schnell ins Gegenteil kippen: Wer jede Viertelstunde kontrollieren und optimieren möchte, produziert zusätzlichen #Stress statt mehr Klarheit. Time Boxing funktioniert aus meiner Sicht am besten als pragmatische Orientierungshilfe – nicht als Versuch, jeden Moment maximal effizient auszunutzen.

Ein einfacher Einstieg

Wer die Methode ausprobieren möchte, muss dafür nicht den gesamten Alltag umstellen. Oft genügt es, zwei oder drei wichtige Aufgaben pro Tag bewusst als Timebox im Kalender zu reservieren – besonders solche, die sonst gerne aufgeschoben oder von Unterbrechungen verdrängt werden. Hilfreich ist, die Zeitfenster eher etwas kürzer zu halten und bewusst Puffer einzuplanen. Viele Menschen stellen nach kurzer Zeit fest, dass sie nicht unbedingt mehr arbeiten, aber klarer und konzentrierter. Time Boxing funktioniert übrigens besonders gut im Kontext des Task-Batchings, eine Methode, die ich auch schon vorgestellt habe.

Time Boxing hilft letztlich nicht nur dabei, produktiver zu werden. Es schafft vor allem ein bewussteres Verhältnis zur eigenen Zeit – und damit auch zur Frage, womit man seine Aufmerksamkeit überhaupt verbringen möchte.

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Bildquelle Philippe de Champaigne (1602–1674): Vanitas, Musée de Tessé, Le Mans, Public Domain.

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In der heutigen digital vernetzten Welt ist das Smartphone für viele von uns ein ständiger Begleiter. Doch wie wirkt sich die blosse Anwesenheit dieses Geräts auf unsere kognitive Leistungsfähigkeit aus? Diese Frage wurde erstmals durch die sogenannte Brain-Drain-Hypothese aufgeworfen, die besagt, dass bereits die Anwesenheit eines Smartphones unsere geistigen Kapazitäten beeinträchtigen kann. In diesem Beitrag möchte ich mir die ursprüngliche Studie anschauen und sie mit den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen konfrontieren, die die Validität dieser Annahme infrage stellen.

Die ursprüngliche These: Smartphones als „kognitive Vampire“

Die Brain-Drain-Hypothese wurde durch eine einflussreiche Studie im Jahr 2017 im Journal of the Association for Consumer Research eingeführt. Die Studie mit dem Titel „Brain Drain: The Mere Presence of One’s Own Smartphone Reduces Available Cognitive Capacity“ [1] wurde vom Psychologen Adrian F. Ward und seinen Kollegen durchgeführt. Ward und sein Team wollten herausfinden, ob die blosse Anwesenheit eines Smartphones die kognitive Leistung beeinträchtigt, insbesondere das Arbeitsgedächtnis – das mentale System, das uns hilft, Informationen über das, was wir gerade tun, zu speichern.

In den Experimenten der Studie mussten die Teilnehmer Wörter erinnern und gleichzeitig mathematische Aufgaben lösen, um die Beanspruchung des Arbeitsgedächtnisses zu messen. Die Probanden hatten ihre Smartphones entweder auf dem Tisch, in der Tasche oder in einem anderen Raum. Die Ergebnisse zeigten, dass die Teilnehmer umso besser abschnitten, je weiter entfernt ihr Smartphone war. Dies deutete darauf hin, dass selbst die blosse Anwesenheit eines Smartphones kognitive Ressourcen beansprucht, selbst wenn man nicht aktiv daran denkt.

Die Überprüfung: Eine Meta-Analyse räumt auf

Seit der Veröffentlichung der ursprünglichen Studie von Ward et al. im Jahr 2017 haben weitere Forscher versucht, die Brain-Drain-Hypothese zu überprüfen und zu bestätigen. Eine der umfassendsten dieser Untersuchungen ist eine Meta-Analyse von Douglas A. Parry aus dem Jahr 2022 mit dem Titel „Does the mere presence of a smartphone impact cognitive performance? A meta-analysis of the 'brain drain effect'“. [2] Parry, ein Dozent für Sozioinformatik an der Stellenbosch-Universität, analysierte Daten aus 27 verschiedenen Studien, um ein klareres Bild von der tatsächlichen Wirkung der Smartphone-Präsenz auf die kognitive Leistung zu erhalten.

Ich finde es wichtig zu verstehen, was Parry in seiner Meta-Analyse untersuchte: Er betrachtete fünf kognitive Funktionen – Arbeitsgedächtnis, anhaltende Aufmerksamkeit, Inhibitionskontrolle, kognitive Flexibilität und fluide Intelligenz. Insgesamt analysierte er 56 Effektgrössen aus den 27 Studien. Die Ergebnisse waren aufschlussreich: Von den fünf kognitiven Funktionen zeigte nur das Arbeitsgedächtnis einen statistisch signifikanten negativen Effekt durch die Anwesenheit eines Smartphones. Bei den anderen vier kognitiven Funktionen fanden sich keine signifikanten Effekte.

Dies steht im Einklang mit den ursprünglichen Ergebnissen von Ward und seinen Kollegen, jedoch mit einer wichtigen Einschränkung: Parrys Meta-Analyse ergab, dass der negative Effekt auf das Arbeitsgedächtnis wesentlich kleiner war als ursprünglich angenommen. Während Ward et al. einen deutlichen Einfluss auf das Arbeitsgedächtnis fanden, zeigte Parrys Analyse, dass dieser Effekt zwar vorhanden, aber relativ gering war.

Diese Diskrepanz zwischen den ursprünglichen Ergebnissen und den Meta-Analyse-Ergebnissen deutet darauf hin, dass die blosse Anwesenheit eines Smartphones nicht so stark beeinträchtigend ist, wie zunächst vermutet. Die Meta-Analyse wirft auch Fragen zur individuellen Variabilität auf: Wie stark jemand von der Anwesenheit eines Smartphones beeinträchtigt wird, könnte von persönlichen Faktoren abhängen, wie der Bedeutung, die der Person ihr Smartphone zumisst, oder der Anfälligkeit für das sogenannte „Fear of Missing Out“ (FOMO). [3] Diese Faktoren könnten erklären, warum einige Personen stärker betroffen sind als andere.

Also eher ein Brain-Drip statt einem Brain-Drain?

Was bedeuten diese Erkenntnisse nun für Dich und mich im Alltag? Die anfänglichen Befürchtungen, dass Smartphones uns zu kognitiven Wracks machen, scheinen übertrieben gewesen zu sein. Die Forschung der letzten Jahre zeichnet ein deutlich differenzierteres Bild: Ja, es gibt einen messbaren Effekt auf unser Arbeitsgedächtnis, wenn das Smartphone in Reichweite liegt – aber dieser Effekt ist klein und betrifft längst nicht alle kognitiven Fähigkeiten gleichermassen.

Statt eines dramatischen „Brain-Drain“ – eines massiven Abflusses unserer geistigen Kapazitäten – erleben wir eher einen „Brain-Drip“: ein leichtes, kontinuierliches Tröpfeln, das zwar messbar ist, aber bei weitem nicht die katastrophalen Ausmasse hat, die manche Schlagzeilen suggerieren.

Dennoch lohnt es sich, über den eigenen Smartphone-Gebrauch nachzudenken. Die Forschung zeigt, dass individuelle Unterschiede eine Rolle spielen: Wer stark auf sein Smartphone angewiesen ist oder unter ausgeprägtem FOMO leidet, könnte stärker beeinträchtigt sein als andere. Die spannende Frage ist also nicht „Macht das Smartphone uns alle dümmer?“, sondern „Wie sehr beeinflusst mein Smartphone mich persönlich – und möchte ich daran etwas ändern?“

Vielleicht ist das Smartphone beim nächsten Mal, wenn Du Dich auf eine anspruchsvolle Aufgabe konzentrieren möchtest, tatsächlich besser in der Tasche oder im Nebenzimmer aufgehoben. Nicht weil die Wissenschaft uns dazu zwingt, sondern weil es sich für Dich richtig anfühlt. Die Entscheidung liegt bei Dir – und das ist vielleicht die wichtigste Erkenntnis überhaupt.

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Fussnoten [1] https://doi.org/10.1086/691462 [2] https://doi.org/10.1080/15213269.2023.2286647 [3] Es gibt eine offizielle psychologisch validierte Skala für FOMO aus dem Jahr 2013: https://doi.org/10.1016/j.chb.2013.02.014

Bildquelle William McTaggart (1835–1910): The Storm, National Galleries of Scotland, Edinburh, Public Domain.

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Letzte Woche, beim Abendessen mit Freunden, rutschten wir in eine Diskussion über die aktuelle Situation im Iran. Innerhalb von Minuten sprachen wir aneinander vorbei – nicht weil die Argumente fehlten, sondern weil niemand wirklich zuhörte. Jeder wartete nur darauf, den nächsten Punkt zu setzen. Das Gespräch wirkte wie eine schlecht geschnittene Talkshow: viel Bewegung, wenig Erkenntnis. Genau an diesem Punkt setzen Daniel Dennetts vier Debattierregeln [1] ein – weniger als Technik, mehr als philosophische Zumutung an das eigene Denken.

Die Zumutung des fairen Verstehens

Die erste Regel ist radikal schlicht: Stelle die Position des Gegenübers so dar, dass er oder sie sich darin wiedererkennt. Nicht karikiert, nicht verkürzt, sondern in ihrer stärksten Form. Wenn ich ehrlich bin, ist das der Moment, an dem es unbequem wird. Denn damit verliere ich einen Teil meiner gewohnten Überlegenheit. Ich kann mich nicht mehr darauf verlassen, dass der andere „offensichtlich“ falsch liegt. Ich muss mir Mühe geben. Und genau darin liegt der Prüfstein meiner Wahrheitsliebe.

Diese Forderung erinnert stark an eine Praxis, die älter ist als jede Talkshow. In den Dialogen von Platon lässt Sokrates seine Gesprächspartner ausführlich zu Wort kommen. Er fasst ihre Positionen zusammen, schärft sie nach, manchmal bis zur Plausibilität. Erst dann setzt er an. Wer die Dialoge liest, merkt schnell: Das ist kein rhetorischer Trick. Es ist eine Haltung. Sokrates will nicht siegen, sondern verstehen, worauf ein Gedanke hinausläuft, wenn man ihn ernst nimmt.

Gemeinsamkeiten und was man lernen kann

Daniel Dennetts zweite Regel – Gemeinsamkeiten benennen – wird oft unterschätzt. Sie wirkt banal, ist aber philosophisch brisant. Wer Gemeinsamkeiten ausspricht, anerkennt, dass Wahrheit selten exklusiv ist. Dass selbst gegensätzliche Positionen oft von ähnlichen Sorgen, Hoffnungen oder Grundannahmen ausgehen. Ich habe erlebt, wie sich damit der Ton eines Gesprächs verändert. Der Konflikt wird präziser, weniger zu einem Stellvertreterkrieg der Haltungen. Man streitet dann nicht mehr über Gesinnungen, sondern über Wege.

Noch anspruchsvoller finde ich die dritte Regel: anzuerkennen, was man vom Gegenüber gelernt hat. Das widerspricht einer tief eingeübten Debattenlogik. In öffentlichen Auseinandersetzungen gilt #Lernen oft als Gesichtsverlust. Wer sagt, „Das habe ich so noch nicht gesehen“, gibt Schwäche zu. Philosophisch betrachtet ist genau das ein Zeichen von Stärke. Wer nichts lernen kann, hat sich bereits entschieden, nichts mehr verstehen zu wollen.

Kritik – aber erst am Schluss

Erst nach diesen drei Schritten, so Dennett, ist Kritik angebracht. Diese Reihenfolge ist entscheidend. Sie schützt davor, gegen imaginäre Gegner anzutreten. Kritik ohne vorherige faire Rekonstruktion ist bequem. Sie trifft selten das Argument, sondern das Zerrbild. Kritik nach ernsthaftem Verstehen hingegen tut weh – und zwar nicht nur dem Gegenüber, sondern auch mir selbst. Denn wenn ich eine Position wirklich stark gemacht habe, wenn ich ihre innere Logik nachvollzogen habe, dann wird meine Ablehnung komplizierter. Ich kann nicht mehr einfach abtun. Ich muss begründen, warum dieser nachvollziehbare Gedanke trotzdem nicht trägt. Das kostet Kraft. Aber genau diese Reibung macht die Kritik präzise.

Was mich an diesen vier Regeln besonders beeindruckt, ist ihre implizite #Ethik. Sie verlangen Respekt, ohne Harmonie zu erzwingen. Sie fordern Klarheit, ohne Herablassung. Und sie richten sich nicht primär an das Gegenüber, sondern an mich selbst. Bin ich bereit, einen Gedanken stark zu machen, den ich ablehne? Halte ich es aus, dass ein gutes Argument nicht aus meinem Lager stammt?

Gerade heute, wo Meinungen oft als Teil der eigenen Identität verteidigt werden, wirkt das altmodisch. Und vielleicht ist es das auch. Die sokratische Methode war nie effizient, nie massentauglich. Sie war langsam, manchmal unerquicklich, und sie setzte voraus, dass Wahrheit wichtiger ist als das bestätigende Nicken der Gleichgesinnten.

Beim nächsten Abendessen werde ich es anders versuchen. Nicht mit dem Anspruch, alle zu überzeugen. Aber mit der Absicht, wenigstens eine Position so darzustellen, dass mein Gegenüber sagt: „Ja, genau das meine ich.“ Vielleicht liegt die eigentliche Reibung dieser Regeln darin, dass sie eine Frage stellen, die sich nicht elegant umschiffen lässt: Bin ich bereit, meine Meinung zu riskieren, um zu verstehen?

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Literatur [1] Daniel Dennett, Intuition Pumps And Other Tools for Thinking, New York,: W. W. Norton & Company, 2013.

Bildquelle Nicolas-André Monsiau (1754–1837): Aspasia Conversing with Socrates and Alcibiades, Pushkin Museum, Moskau, Public Domain.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken/Quellen und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet.

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Wöchentliche, regelmässige Reviews haben einen seltsamen Ruf. Viele wissen, dass sie sinnvoll wären, nur bleiben sie oft abstrakt: zu offen, zu zeitaufwendig oder zu nahe an der Selbstkritik. Man blättert durch Kalender und To-do-Listen, macht sich ein paar Notizen – und schliesst das Ganze ohne klare Konsequenz wieder ab. Genau an diesem Punkt wird Struktur entscheidend. Eine der schlichtesten und zugleich brauchbarsten Formen dafür ist die Methode Plus–Minus–Next.

In meinem letzten Beitrag habe ich beschrieben, wie mir ein Lehrjournal geholfen hat, meine Unterrichtspraxis regelmässig zu reflektieren. Darin erwähnte ich auch einen wöchentlichen Rückblick, ohne diesen näher zu erläutern. Dieser Text schliesst genau dort an – allerdings bewusst allgemeiner. Plus–Minus–Next ist kein Instrument nur für Lehrpersonen. Es eignet sich für wöchentliche Reviews jeder Art: beruflich, privat oder in allen Lebenslagen.

Die Methode Plus–Minus–Next

Plus–Minus–Next ist eine einfache dreiteilige Reflexionsstruktur. Sie stammt von Anne-Laure Le Cunff und wurde über ihr Projekt Ness Labs und später ihr Buch Tiny Experiments bekannt. Der Kern ist schnell erklärt:

• Plus: Was ist in der vergangenen Woche gut gelaufen? Was hat funktioniert, Energie gegeben oder unerwartet gut gepasst?
• Minus: Was ist nicht gut gelaufen? Wo gab es Reibung, Frust, Leerlauf oder unnötige Komplexität?
• Next: Was folgt daraus konkret für die nächste Woche?

Eine leere Tabelle für Plus–Minus–Next (Quelle: nesslabs.com)

Entscheidend ist die Reihenfolge. Zuerst wird gesammelt, ohne sofort zu reagieren. Erst danach wird eine Konsequenz gezogen. Plus–Minus–Next ist kein Tagebuch und keine Gefühlsanalyse. Es ist ein kompaktes Auswertungsraster. Die Methode lebt von Begrenzung. Stichworte genügen. Drei bis sieben Punkte pro Spalte sind meist mehr als ausreichend. Wer hier anfängt, lange zu erzählen, verfehlt den Zweck. Es geht nicht um Vollständigkeit, sondern um Muster.

Warum diese Struktur wirkt

„Drei Spalten: Plus für alles, was gut lief; Minus für das, was nicht gut lief; Next für das, was man beim nächsten Mal anpassen möchte.“ – Anne-Laure Le Cunff (Quelle)

Psychologisch betrachtet verbindet Plus–Minus–Next mehrere hilfreiche Mechanismen, ohne sie theoretisch aufzublasen.

Erstens zwingt die Trennung von Beobachtung und Entscheidung zu einer kurzen Distanz. Plus und Minus sind Bestandsaufnahmen. Next ist die Übersetzung in Handlung. Diese Trennung reduziert die Gefahr, dass aus Reflexion sofort Selbstkritik oder Aktionismus wird.

Zweitens verschiebt die Methode den Fokus von Bewertung zu Anpassung. Ein Minus ist kein persönliches Defizit, sondern ein Hinweis darauf, dass etwas im System nicht optimal gepasst hat: Zeit, Kontext, Erwartungen oder Energie. Genau hier setzt Next an. Nicht mit grossen Zielen, sondern mit kleinen Korrekturen.

Drittens fördert Plus–Minus–Next metakognitives Denken. Du beobachtest nicht nur, was passiert ist, sondern lernst, wie Du Deine eigene Woche gestaltest. Das ist eine Voraussetzung für Selbststeuerung, unabhängig davon, ob man produktiver, ruhiger oder fokussierter werden will.

Plus–Minus–Next im wöchentlichen Review

Als Instrument für ein Weekly Review ist Plus–Minus–Next besonders geeignet, weil es einen klaren Anfang und ein klares Ende hat. Ein möglicher Ablauf sieht so aus:

1. Zuerst verschaffst Du Dir kurz Überblick. Kalender, Aufgabenliste, Notizen der Woche. Nicht im Detail, sondern nur, um das Gedächtnis zu aktivieren. Danach füllst Du die drei Spalten aus.
2. Im Plus landen beobachtbare Dinge: erledigte Aufgaben, gelungene Gespräche, gute Entscheidungen, auch Pausen, die tatsächlich erholt haben.
3. Im Minus ebenfalls Beobachtungen, keine Urteile. „Zwei Abende mit unnötiger Arbeit“ ist hilfreicher als „schlechte Selbstdisziplin“. Der Unterschied ist nicht kosmetisch, sondern funktional.
4. Der wichtigste Teil ist Next. Hier wird entschieden, was sich ändern soll. Nicht alles, was im Minus steht, braucht eine Reaktion. Und nicht jedes Plus muss verstärkt werden. Next ist eine Auswahl.

Für wöchentliche Reviews hat sich meiner Meinung nach bewährt, die Next-Spalte am Schluss weiter zu verdichten: maximal drei Punkte, die tatsächlich in die kommende Woche übernommen werden. Alles andere bleibt bewusst liegen.

Was Next leisten soll – und was nicht

Next ist kein zusätzlicher Aufgabenstapel. Es ist auch keine Zielplanung. Next beantwortet eine engere Frage: Was mache ich nächste Woche leicht anders als diese Woche?

Gute Next-Punkte sind konkret, klein und überprüfbar. Sie beziehen sich auf Verhalten, nicht auf Eigenschaften. Statt „besser fokussieren“ eher „vormittags Mails erst ab 10 Uhr öffnen“. Statt „mehr Bewegung“ eher „zweimal nach dem Mittagessen zehn Minuten gehen“.

Ein ausgefülltes Beispiel (Quelle: nesslabs.com)

Wichtig ist auch, was Next nicht leisten muss. Es muss nicht alle Probleme lösen. Es muss nicht dauerhaft sein. Im Sinn kleiner Experimente darf ein Next-Punkt auch bewusst vorläufig sein. Eine Woche reicht oft, um zu sehen, ob eine Anpassung funktioniert oder nicht.

Typische Missverständnisse

Ein häufiges Missverständnis ist, Plus–Minus–Next als Leistungsbilanz zu lesen. Dann wird Plus zur Rechtfertigung und Minus zur Abrechnung. In dieser Logik verliert die Methode ihre Stärke. Sie ist kein Bewertungssystem, sondern ein Lerninstrument. Ein zweites Missverständnis betrifft die Grösse der Schritte. Wer Next mit ambitionierten Vorsätzen füllt, erzeugt Druck statt Klarheit. Die Methode funktioniert besser, wenn sie kleinteilig bleibt:

„So entstehen Wachstumszyklen: Egal wie das Experiment verlaufen ist, man lernt daraus und kann die Erkenntnisse direkt in die nächste Runde übertragen.“ – Anne-Laure Le Cunff (Quelle)

Schliesslich wird Plus oft unterschätzt. Viele füllen Minus mühelos, tun sich aber mit Plus schwer. Dabei ist gerade diese Spalte wichtig, um funktionierende Elemente bewusst wahrzunehmen und nicht nur auf Defizite zu reagieren.

Fazit

Plus–Minus–Next ist keine neue Produktivitätsmethode im modischen Sinn. Gerade das ist ihre Stärke. Sie ist einfach, begrenzt und anschlussfähig. Als Struktur für wöchentliche Reviews hilft sie, Erfahrungen zu ordnen, ohne sich in Details zu verlieren, und aus Rückblicken konkrete Anpassungen abzuleiten.

Ich halte sie für besonders geeignet für Menschen, die reflektieren wollen, ohne daraus ein Projekt zu machen. Nicht als Ersatz für andere Methoden, sondern als ruhiges Grundgerüst. Woche für Woche. Ohne Anspruch auf Perfektion, aber mit einem klaren Blick auf das, was war – und auf das, was als Nächstes sinnvoll ist.

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Bildquelle Albert Anker (1831–1910): Schreibender Knabe mit Schwesterchen II, Privatsammlung, Public Domain.

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Michael Gisiger

Erwachsenenbildner und Coach mit 20+ Jahren Erfahrung. Aus philosophischer Perspektive schreibe ich über Produktivität, PKM und Coaching – fundiert und praxisnah.

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Der Morgen begann unspektakulär. Ich sass am Küchentisch, der Kaffee war noch heiss, und vor mir lag eine To-do-Liste, die mich schon länger begleitet als mir lieb ist. Einige Aufgaben habe ich in den letzten Monaten wieder und wieder übertragen. Nicht, weil sie so wichtig wären, sondern weil ich nicht bereit war, sie zu streichen. Beim Blick auf ein bestimmtes Ziel – meinen digitalen Foto-Order sortieren und ausmisten – spürte ich dieses leise Ziehen im Bauch, das sich einstellt, wenn man zwar weiss, dass etwas nicht stimmt, es aber noch nicht laut aussprechen will.

In diesem Moment stellte sich ein nüchterner Gedanke ein: Vielleicht ist das Problem nicht mangelnde Disziplin. Vielleicht liegt es daran, dass ich an etwas festhalte, das sich längst überlebt hat. Dieser kleine Moment am Küchentisch wurde der Ausgangspunkt für die Frage, warum das Aufgeben von Zielen oft gesünder und vernünftiger ist, als wir es uns eingestehen wollen.

Warum wir das Aufgeben von Zielen als Scheitern sehen

Wenn wir über #Ziele sprechen, schwingt in unserer Kultur eine moralische Erwartung mit. Durchhalten gilt als Tugend, Aufgeben als Schwäche. Dieses Denken hat eine lange Geschichte. Mitte des 19. Jahrhunderts veröffentlichte Samuel Smiles sein Werk Self-Help (1859), eine Art moralischer Leitfaden für den bürgerlichen Aufstieg. Smiles setzte auf Selbstdisziplin, Fleiss und unbeirrbares Streben nach Verbesserung. Seine Botschaft prägte ganze Generationen: Erfolg entsteht durch Ausdauer – und nur durch Ausdauer.

Ein solches Verständnis wirkt bis heute nach. In Ratgeberliteratur, Wirtschaftspraxis und sogar Alltagssprüchen begegnen uns Variationen desselben Mantras: „Nie aufgeben“, „Dranbleiben lohnt sich“, „Gewinner machen weiter.“ Diese Norm hat sich in unser Denken eingeschrieben. Viele von uns fühlen sich verpflichtet, einmal gesetzte Ziele unbedingt zu verfolgen; selbst wenn sich Lebensumstände geändert haben, Ressourcen fehlen oder ein Ziel schlicht nicht mehr relevant ist. Aus Angst, als inkonsequent zu gelten, halten wir an Projekten fest, die längst nicht mehr zu uns passen.

Doch die Forschung zeigt: Dieses kulturelle Ideal ist nur die halbe Wahrheit.

Wann es sinnvoll ist, Ziele aufzugeben

Wenn wir von Zielaufgabe sprechen, denken viele zuerst an gescheiterte Neujahrsvorsätze. Doch dahinter steckt ein deutlich breiteres psychologisches Thema. Das bewusste Beenden eines Vorhabens kann eine gesunde, rationale Entscheidung sein – gerade in Situationen, in denen sich äussere oder innere Bedingungen verändert haben.

Gründe, warum Aufgeben vernünftig sein kann

1. Veränderte Lebensumstände: Ein Ziel, das vor fünf Jahren sinnvoll war, kann heute schlicht nicht mehr passen. Berufswechsel, familiäre Verpflichtungen oder gesundheitliche Veränderungen verschieben Prioritäten.

2. Begrenzte Ressourcen: Zeit, Energie und Aufmerksamkeit sind endlich. Wenn mehrere grosse Ziele gleichzeitig um dieselben Ressourcen konkurrieren, wird jedes einzelne schwieriger zu erreichen.

3. Wertewandel: Wir entwickeln uns weiter. Was früher erstrebenswert erschien, kann später kaum noch Bedeutung haben.

4. Hoher psychischer Druck: Ein Ziel kann so stark mit Erwartungen oder Selbstbildern verbunden sein, dass das Festhalten daran eher schadet als nützt. Chronische Überforderung entsteht oft genau in solchen Situationen.

5. Fehlende Passung zwischen Ziel und Talent: Nicht jedes Ziel ist mit unseren Fähigkeiten, Möglichkeiten oder Interessen vereinbar. Sich davon zu lösen, ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Klarheit.

All diese Gründe zeigen: Loslassen ist nicht gleichzusetzen mit Scheitern. Es ist vielmehr ein aktiver Entscheidungsprozess, der auf #Selbsteflexion und -kenntnis beruht.

Was die Wissenschaft dazu sagt: Zielaufgabe als gesunde Selbstregulation

Die Forschung zeigt, dass der Umgang mit blockierten oder unerreichbaren Zielen weit mehr ist als eine Frage der Willenskraft. Zahlreiche psychologische und medizinische Studien untersuchen inzwischen, wie Menschen zwischen Festhalten und Loslassen navigieren – und welche Folgen diese Entscheidungen für Wohlbefinden und Gesundheit haben. Die zentralen Ergebnisse weisen in dieselbe Richtung: Wer Ziele flexibel anpassen oder bewusst beenden kann, profitiert meist sowohl psychisch als auch körperlich.

Die Rolle der Goal Adjustment Scale (GAS)

Ein zentrales Instrument in der Forschung ist die Goal Adjustment Scale (GAS), entwickelt von Carsten Wrosch und seinem Team.[1] Sie misst zwei Fähigkeiten:

1. goal disengagement: die Fähigkeit, ein Ziel loszulassen
2. goal reengagement: die Fähigkeit, neue, sinnvolle Ziele zu entwickeln

Besonders förderlich ist die Kombination beider Aspekte. Menschen, die gut loslassen und gleichzeitig neue Perspektiven finden können, zeigen in Studien:

• höhere Lebenszufriedenheit
• geringere Depressions- und Angstwerte
• weniger chronischen #Stress
• eine stabilere körperliche Gesundheit

Gerade der körperliche Aspekt ist bemerkenswert. Wrosch und andere Wissenschaftlerinnen konnten zeigen, dass Personen mit geringer Loslass-Fähigkeit erhöhte Werte an Cortisol und Entzündungsmarkern aufweisen. Diese biologischen Prozesse schwächen langfristig das Immunsystem. In Langzeitstudien erkrankten Menschen, die schlecht von blockierten Zielen loskamen, häufiger an Infekten und zeigten mehr stressbedingte Beschwerden wie Kopfschmerzen oder Magenprobleme.

Die psychologische Barriere: Warum Loslassen so schwerfällt

Selbst wenn wir rational wissen, dass ein Ziel uns nicht mehr dient, fällt das Loslassen schwer. Zu den wichtigsten Gründen gehören:

1. Sunk-Cost-Effekt: Je mehr Zeit, Energie oder Geld wir investiert haben, desto schwieriger wird es, abzubrechen – selbst wenn das Ziel objektiv keinen Sinn mehr ergibt.

2. Identitätsbindung: Ziele sind oft Teil unseres Selbstbilds. Ein Musiker, der aufhört zu spielen, muss sich fragen: Bin ich dann noch ein Musiker?

3. Kulturelle Normen: Der bereits erwähnte Durchhalte-Diskurs verstärkt die Hemmschwelle, ein Ziel zu beenden.

4. Angst vor sozialer Bewertung: Viele fürchten, im Umfeld als wankelmütig oder erfolglos wahrgenommen zu werden.

5. Inaction Crisis: Wenn Menschen zwar merken, dass ein Ziel nicht funktioniert, sich aber nicht durchringen können, es loszulassen, geraten sie in einen Zustand der Lähmung: weder konsequentes Dranbleiben noch Loslassen ist möglich. Das kostet Energie.[2]

Autonomie als Schlüssel

Ein zentrales Ergebnis der Forschung lautet: Menschen profitieren besonders dann von Zielaufgabe, wenn sie sich autonom dazu entscheiden. Wenn der Abbruch als eigene, gut begründete Wahl empfunden wird, sinkt die Wahrscheinlichkeit einer Inaction Crisis. Entscheidend ist also nicht, dass ein Ziel endet, sondern wie dieser Entscheid zustande kommt.

Wie Loslassen leichter fällt

Die Forschung beschreibt verschiedene Strategien, die dabei helfen, Ziele zu überdenken oder neu zu ordnen:

1. Perspektivenwechsel (construal-level theory): Wenn die Situation emotional aufgeladen ist, hilft es, gedanklichen Abstand zu schaffen, etwa durch einen Ortswechsel oder indem man in Ruhe überlegt, wie man in zehn oder fünfzig Jahren auf das Ziel zurückblicken würde.

2. Goal Shifting: Das Aufgeben eines Ziels bedeutet nicht, dass das dahinterliegende Bedürfnis verschwindet. Wer den Verlust eines sozialen Hobbys durch eine andere Form der Begegnung kompensiert, erhält wichtige Ressourcen zurück.[3]

3. Goal Shielding: Wenn man bewusst ein Ziel streicht, um mehr Energie für ein anderes zu haben, kann man sich diesen Zusammenhang aktiv vor Augen halten. Das stärkt das Erleben von Autonomie und klarer Prioritätensetzung.[3]

4. Goal Shelving: Ein Ziel kann auch auf später verschoben werden. Dadurch bleibt die Identität mit dem Ziel erhalten, ohne dass es im Alltag belastet. Studien zeigen jedoch, dass solche Ziele nicht unendlich aufgehoben werden sollten – ein späterer Entscheidpunkt hilft.[4]

5. Implementation Intentions: Wer ein Ziel parkiert, kann eine Wenn-dann-Regel definieren: „Wenn ich in sechs Monaten umgezogen bin, prüfe ich, ob ich wieder einsteige.“ Das verhindert, dass Ziele im Ungefähren hängen bleiben.[5]

Diese Konzepte zeigen: Zielaufgabe ist kein spontanes Aufgeben aus Laune, sondern ein strukturierter Prozess, der Reflexion, Mut und Klarheit erfordert.

Fazit: Was Du sofort tun kannst

Für mich nehme ich mit: Zielaufgabe ist kein Rückzug. Es ist ein Akt der Selbstfürsorge und eine Form der geistigen Hygiene. Nicht jedes Ziel muss zu Ende geführt werden. Manche verdienen einen klaren Abschluss, andere eine Pause, wieder andere eine klare Aufgabe.

Damit dieser Prozess im Alltag nicht abstrakt bleibt, hier einige direkte Schritte, die Du ausprobieren kannst:

1. Erstelle eine kurze Zielinventur. Nimm Dir alle zwei oder drei Monate zehn Minuten. Frage Dich bei jedem Ziel: Dient es mir noch? Oder füllt es nur Platz?

2. Benenne Warnsignale. Wenn ein Ziel regelmässig Stress, Ausweichverhalten oder Schuldgefühle auslöst, ist es ein Hinweis, dass sich Deine Bedürfnisse verändert haben.

3. Prüfe die Werte dahinter. Notiere drei bis fünf Werte, die Dir wichtig sind. Frage Dich bei jedem Ziel, ob es diese Werte tatsächlich stützt oder nur vermeintlich damit verbunden ist.

4. Wenn Du ein Ziel aufgibst, ersetze es bewusst. Überlege, welches Bedürfnis hinter dem alten Ziel stand – und wie Du es anders befriedigen kannst.

5. Parkiere statt löschen. Nicht jedes Ziel muss vollständig gestrichen werden. Wenn es Dir wichtig ist, definiere einen Zeitpunkt, an dem Du es prüfst. Setze eine klare Wenn-dann-Regel.

6. Dokumentiere Deinen Entscheid. Ein kurzer Satz im Notizbuch reicht: „Dieses Ziel passt derzeit nicht zu meinen Prioritäten.“ Das schafft innere Klarheit.

7. Erlaube Dir eine neue Perspektive. Loslassen ist ein aktiver Schritt – er schafft Raum. Raum für relevante Ziele, für realistische Wege und für mehr Gelassenheit.

Als ich an diesem Morgen am Küchentisch sass, war mir nicht klar, dass ich an diesem Tag ein Ziel streichen würde, das ich lange mit mir herumgetragen hatte. Es war kein grosser Moment. Aber es war ein befreiender. Und genau darin liegt vielleicht der Kern: Aufgeben ist kein Versagen. Manchmal ist es schlicht ein kluger Entscheid. Ein erster Schritt in eine besser passende Richtung.

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Fussnoten [1] C. Wrosch, M. F. Scheier, G. E. Miller, R. Schulz und C. S. Carver, “Adaptive self-regulation of unattainable goals: Goal disengagement, goal reengagement, and subjective well-being,” Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 29, pp. 1494–1508, 2003.

[2] A. A. Scholer, C. Hubley und K. Fujita, “A multiple-goal framework for exploring goal disengagement,” Nature Reviews Psychology, vol. 3, pp. 741–753, 2024, doi: 10.1038/s44159-024-00363-4.

[3] J. Y. Shah, R. Friedman und A. W. Kruglanski, “Forgetting all else: on the antecedents and consequences of goal shielding,” Journal of Personality and Social Psychology, vol. 83, no. 6, pp. 1261–1280, 2002, PMID: 12500810.

[4] Z. Mayer und A. M. Freund, “Better off without? Benefits and costs of resolving goal conflict through goal shelving and goal disengagement,” Motivation and Emotion, vol. 46, pp. 790–805, 2022, doi: 10.1007/s11031-022-09966-x.

[5] P. Sheeran, O. Listrom und P. M. Gollwitzer, “The when and how of planning: Meta-analysis of the scope and components of implementation intentions in 642 tests,” European Review of Social Psychology, vol. 36, no. 1, pp. 162–194, 2024, doi: 10.1080/10463283.2024.2334563.

Bildquelle Wuppertal, Nordbahntrasse östlich Bahnhof Loh, Wandgemälde „Loslassen“ der Wuppertaler Künstlerin Annette Marks auf der Südseite der Lagerhallen der Walz- und Edelstahl-Handelsfirma Peter Holzrichter GmbH am Schönebecker Platz, CC BY-SA 4.0 von Im Fokus, Quelle: Wikimedia Commons.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken/Quellen und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet.

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Die Diskussion um künstliche Intelligenz kreist meist um Effizienzgewinne, Automatisierung und neue Arbeitsformen oder gar den Verlust derselben. Weniger sichtbar, aber mindestens ebenso bedeutsam, ist eine zweite Ebene: die Frage, wie KI unser Denken beeinflusst. In den vergangenen Monaten habe ich mich mit diesem Thema befasst und entsprechende Beiträge und Studien gelesen. Zusammen ergeben sie ein Bild, das mich nachdenklich stimmt. KI nimmt uns nicht nur Arbeit ab – sie verschiebt auch, was wir als geistige Eigenleistung betrachten. Ich möchte in diesem Beitrag darlegen, was wir darüber wissen, warum das sog. Cognitive Offloading im Kontext von KI so stark zunimmt und wie wir aktiv gegensteuern können. Nicht, weil KI per se problematisch ist, sondern weil unser Umgang mit ihr entscheidet, ob sie unser Denken ergänzt oder ersetzt.

Was Cognitive Offloading eigentlich bedeutet

Der Begriff ist nicht neu. Cognitive Offloading beschreibt das Auslagern gedanklicher Aufgaben an Hilfsmittel – von der Einkaufsliste bis zur Navigations-App. Wir tun das täglich und meistens aus guten Gründen: Es entlastet unser Gedächtnis und ermöglicht uns, Ressourcen anderweitig einzusetzen. So weit, so bekannt. Doch generative #KI markiert einen qualitativen Sprung. Wir lagern nicht mehr nur Fakten oder Erinnerungen aus, sondern zunehmend komplexere Denkprozesse: das Strukturieren, Zusammenfassen, ja sogar das Argumentieren. Die Maschine übernimmt Tätigkeiten, die früher als Kern unserer geistigen Leistungsfähigkeit galten. Genau darin liegt die Ambivalenz: KI kann Denken erleichtern oder Denken ersetzen.

Warum KI Offloading so stark beschleunigt

1. Geschwindigkeit ersetzt Auseinandersetzung

Schülerinnen und Schüler geben in einer Oxford-Untersuchung an, KI helfe ihnen, schneller zu denken – allerdings oft oberflächlicher. Dieses „Schneller-sein-wollen“ führt dazu, dass Lernende KI als Abkürzung nutzen. Was verschwindet, ist der Zwischenschritt der eigenen Auseinandersetzung.

2. KI erzeugt polierte Ergebnisse ohne gedankliche Tiefe

Ein Beitrag in der Harvard Business Review beschreibt dieses Phänomen anschaulich: KI kann Präsentationen, Texte oder Berichte generieren, die auf den ersten Blick professionell wirken, aber inhaltlich substanzarm bleiben. In Unternehmen führt das zu „Workslop“ – Arbeit, die zwar formal korrekt aussieht, aber anderen zusätzliche Arbeit verursacht. Das eigentliche Problem: Die polierte Oberfläche verschleiert, dass kein eigener Denkprozess stattgefunden hat.

3. Neurowissenschaftliche Befunde zeigen: Wir denken weniger

Der New Scientist fasst verschiedene Studien zusammen, die zeigen, dass die Nutzung von ChatGPT während anspruchsvollen Aufgaben mit geringerer Hirnaktivität einhergeht. Nicht, weil KI unser Gehirn beschädigt, sondern weil wir weniger kognitiv involviert sind. Die Maschine denkt für uns – und wir lassen es zu.

4. Deskilling: Fähigkeiten bauen sich ab, wenn wir sie nicht nutzen

Wer selten schreibt, verliert seinen Stil. Wer Rechnungen nicht mehr im Kopf löst, verliert das Gefühl für Zahlen. Und wer sich Wissen nur noch generieren lässt, trainiert seine analytischen Fähigkeiten weniger. Genau diesen Prozess habe ich bereits hier in einem anderen Beitrag beschrieben.

Wo die Risiken besonders sichtbar werden

Schule & Hochschule

Jugendliche nutzen KI aus pragmatischen Gründen: Sie ist schnell, freundlich, verfügbar und liefert Erklärungen ohne Peinlichkeit. Die Oxford-Daten zeigen, dass ein Teil der Jugendlichen bereits das Gefühl hat, abhängig zu sein. Besonders gefährdet sind Lernende, die ohnehin Mühe haben, Lernprozesse zu steuern. Für sie wird KI schnell zur Denkprothese.

Gerade im schulischen #Lernen ist jedoch der Weg relevanter als das Ergebnis. Wer Zusammenhänge nicht selbst erarbeitet, baut kein dauerhaftes Wissen auf. Der Verlust findet also nicht im Output statt, sondern im Prozess.

Beruf & Arbeitsleben

Im Arbeitsleben zeigt sich das Problem anders, aber ebenso deutlich. Workslop ist Offloading auf Kosten anderer: Die Maschine produziert etwas, das jemand anderes korrigieren muss. Mitarbeitende berichten laut der HBR-Studie, dass sie viel Zeit damit verbringen, KI-generierten Output zu „reparieren“. Aus kognitiver Trägheit wird organisationaler Schaden. Aus individueller Passivität wird kollektive Ineffizienz.

Alltag & Informationsverarbeitung

Sogar im Privaten nimmt KI uns Entscheidungen ab: Was wir sehen, lesen, kochen, schauen. Informationen werden vorgeschlagen, statt gesucht. Das Denken wird bequem. Doch je weniger wir uns aktiv informieren, desto anfälliger werden wir für Fehleinschätzungen.

Generell gilt: Je häufiger wir Offloading betreiben, desto seltener desto weniger denken wir selber.

Warum es trotzdem keinen Grund zur Panik gibt

Trotz all dieser Befunde, KI macht uns nicht automatisch dümmer. Sie schafft lediglich neue Möglichkeiten, Denkprozesse zu verkürzen. Das Risiko entsteht nicht primär durch die Technologie, sondern durch unser fehlendes Bewusstsein, diese Technologie auch sinnstiftend einzusetzen:

• Wer vor der KI-Nutzung eigene Gedanken formuliert, bleibt kognitiv aktiv.
• Wer KI nutzt, um Ideen zu prüfen statt zu ersetzen, denkt tiefer statt flacher.
• Wer KI nutzt, um Materialien oder Perspektiven zu sammeln, statt ganze Lösungen zu generieren, entwickelt stärkeres Urteilsvermögen.

Mit anderen Worten: KI kann Denkprozesse verstärken – wenn wir sie nicht anstelle unserer Denkprozesse einsetzen.

Die entscheidende Frage: Wer denkt hier eigentlich?

Für mich ist das der Kern: Nicht die Maschine entscheidet, sondern wir. Wer KI ungefiltert arbeiten lässt, gibt die Verantwortung für sein Denken ab. Wer jedoch bewusst auswählt, interpretiert und reflektiert, bindet die Maschine konstruktiv in den eigenen Denkprozess ein.

Ich erlebe in meiner eigenen Arbeit immer wieder, dass KI brauchbare oder sogar sehr gute Dienste leistet, wenn ich mit einer eigenen Hypothese starte. KI kann dann prüfen, ergänzen oder infrage stellen. Problematisch wird es, wenn ich sie frage, was ich denken (oder tun) soll. Lernen, Schreiben, Entscheiden – all dies bleibt letztlich ein menschlicher Prozess. KI kann ihn unterstützen, aber nicht ersetzen.

Wie wir unser Denken erhalten können

Für mich kristallisieren sich dazu fünf Prinzipien heraus, die für Schule, Beruf und Alltag gelten:

1. Zuerst denken, dann KI nutzen Der wichtigste Schritt ist derjenige, der meist als erstes weggelassen wird. Eine eigene Skizze, ein Gedankengerüst oder eine erste Hypothese zwingt uns, aktiv zu bleiben. Studien zeigen: Wer zuerst selbst denkt, bleibt auch beim Einsatz von KI geistig involviert.

2. KI nach Materialien, nicht nach Lösungen fragen Frage nach Materialien, Perspektiven, Quellen oder Gegenargumenten – aber überprüfe diese und lass die Interpretation bei Dir. So vermeidest Du den „Anker-Effekt“, bei dem die erste KI-Antwort Deine weitere Argumentation prägt.

3. KI als Sparringpartner, nicht als Ghostwriter verwenden Mach Dir bewusst, dass KI Texte produziert, die gut klingen, aber keine eigenen Gedanken enthalten. Der Mehrwert entsteht erst durch Dein Urteil. Genau hier unterscheiden sich „Piloten“ von „Passagieren“, wie es der HBR-Beitrag ausdrückt.

4. Denkprozesse sichtbar machen Vergleiche KI-Outputs, kommentiere Unterschiede, markiere Lücken, identifiziere Fehler. Diese Metakognition schützt vor Deskilling.

5. Qualitätsstandards klar definieren Ob Schule oder Unternehmen: Es braucht Normen. KI-Output darf nicht ungeprüft weitergegeben werden. Die Verantwortung für Inhalte bleibt beim Menschen – formell, fachlich und ethisch.

Fazit: KI macht uns nicht dümmer – aber sie macht es uns leichter, uns dumm zu verhalten

Cognitive Offloading ist kein neues Phänomen, aber KI hebt es auf ein neues Niveau. Wir stehen vor einer paradoxen Situation: Noch nie konnten wir so schnell Wissen abrufen, und selten war die Gefahr so gross, dass wir dabei weniger verstehen. KI selbst ist nicht grundsätzlich das Problem. Die Herausforderung liegt in unserem Umgang damit. Die gute Nachrichtist aber, dass wir steuern können, wie stark das Offloading unsere Fähigkeiten beeinflusst. Wer bewusst mit KI arbeitet, bleibt kognitiv aktiv. Wer zuerst denkt und erst nachher eine KI nutzt, sorgt dafür, dass die Maschine das Denken ergänzt, nicht ersetzt. Und wer KI als Werkzeug des Verstehens nutzt – nicht des Abkürzens –, erhält die Tiefe, die Lernen, Arbeiten und Entscheiden ausmacht.

Damit bleibt ein einfacher, aber zentraler Gedanke: KI kann vieles – aber sie nimmt uns nicht die Verantwortung ab, selbst zu denken.

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Bildquelle Pietro della Vecchia (1602/3–1678): Creation of a Homunculus, Königliches Schloss auf dem Wawel, Krakau, Public Domain.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken/Quellen und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet.

Topic #ProductivityPorn | #Maschinenwelten

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Der preisgekrönte Dokumentarfilm Echte Schweizer, der derzeit in der 3sat-Mediathek verfügbar ist, hat mich erneut daran erinnert, wie prägend der Militärdienst sein kann. Regisseur Samir Popadić, selbst Schweizer Offizier mit serbischen Wurzeln, erzählt von erlebtem Zusammenhalt und davon, wie der Militärdienst Integration ermöglicht – über Herkunft und Sprache hinweg. Für ihn wurde die Armee nach dem frühen Tod seiner Eltern sogar zur Ersatzfamilie. Diese doppelte Perspektive als Filmemacher und Offizier macht deutlich: Militär bedeutet nicht nur Verteidigung, sondern stiftet auch gesellschaftlichen Zusammenhalt. Auch ich habe als Offizier erlebt, wie militärische Erfahrung Führungskräfte formt und ihnen hilft, Teams im Zivilen zu führen.

Teamgeist als Fundament

Popadić' Film rückt einen oft übersehenen Aspekt in den Vordergrund: die Armee als Raum gelebten Zusammenhalts. In seinem Fall war sie nicht nur Ausbildungsstätte, sondern auch soziales Netz, das Herkunft und Sprache überbrückt. Diese Erfahrung ist für Unternehmen wertvoll. Wer schon früh lernt, dass Erfolg nur durch Vertrauen möglich ist, trägt dieses Verständnis in Teams jeder Branche.

Aus meiner eigenen Dienstzeit erinnere ich mich an Situationen, in denen die Zugehörigkeit zur Einheit entscheidend war. Das Bewusstsein, dass alle im gleichen Boot sitzen – buchstäblich, wenn man mit dem Schlauchboot über einen nächtlichen Fluss muss – schweisst zusammen. In Unternehmen entstehen ähnliche Effekte, wenn Teams ein anspruchsvolles Projekt gemeinsam stemmen. Militärischer Zusammenhalt ist keine romantische Vorstellung, sondern eine Schule für Kooperation.

Führen unter Druck

Militärische #Führung bedeutet, Entscheidungen zu treffen, wenn Zeit, Informationen und Ressourcen knapp sind. Unteroffiziere und Offiziere üben dies wiederholt: zuerst für eine Gruppe, später für einen ganzen Zug oder eine Kompanie. Diese Routine im Umgang mit #Stress unterscheidet militärische Ausbildung von vielen zivilen Führungskursen.

In Unternehmen zeigen sich Parallelen bei unerwarteten Marktveränderungen, Lieferengpässen oder IT-Ausfällen. Wer in der Armee gelernt hat, Prioritäten zu setzen und unter Druck klar zu kommunizieren, bringt entscheidende Stärken mit. Die deutsche WirtschaftsWoche verweist auf den Wert dieser Belastbarkeit. Sie nennt dies einen Grund, weshalb Konzerne wie Amazon gezielt ehemalige Militärangehörige rekrutieren.

Klarheit bei der Aufgabenstellung – Flexibilität bei der Umsetzung

Ein weiterer Vorteil liegt in der Verbindung von klaren Strukturen und pragmatischer Umsetzung. In der Armee ist das Mandat eindeutig: Eine Führungsperson erhält einen Auftrag und muss ihn mit den gegebenen Mitteln ausführen. Anschliessend wird sie bewertet. Diese Transparenz in der Leistungsbeurteilung schafft eine Kultur der Klarheit.

Gleichzeitig hat sich der Führungsstil gewandelt. Heute geht es weniger um Befehl und Gehorsam, sondern um Sinnvermittlung und Motivation. Offiziere wissen: Wer Menschen gewinnen will, muss selbst Vorbild sein. Das gilt ebenso für Führungskräfte in Unternehmen. Sie müssen Teams nicht nur steuern, sondern auch inspirieren. Die Schweizer Handelszeitung zitiert Offiziere aus der Wirtschaft, die betonen, dass glaubwürdiges Vorleben entscheidend ist.

Lebenslanges Training

Anders als viele Managementprogramme endet die militärische Ausbildung in der Regel [1] nicht mit einem Zertifikat. Sie ist auf lebenslange Wiederholung angelegt. Offiziere, Unteroffiziere und Mannschaften kehren in der Schweiz alle zwei Jahre in den sogenannten Wiederholungskurs zurück. Diese Zyklen vertiefen Führungsroutinen und halten Fachwissen aktuell. Sie zwingen zu kontinuierlicher Selbstreflexion.

Diese regelmässige Rückkehr in ein forderndes Umfeld verstärkt den Lerneffekt erheblich. Wer immer wieder mit neuen Aufgaben konfrontiert wird, entwickelt nicht nur methodische, sondern auch persönliche Widerstandskraft. Für Führungskräfte ist dies vergleichbar mit einem fortlaufenden, praxisnahen Executive-Programm – nur intensiver.

Netzwerke und gesellschaftlicher Wert

Ein Aspekt, der in der zivilen Debatte oft unterschätzt wird, ist das Netzwerk. Viele Schweizer Führungspersonen berichten, dass Kameraden aus der Offiziersschule oder aus Einsätzen bis heute wertvolle Ansprechpartner sind – sei es für fachlichen Rat oder bei der Besetzung von Schlüsselpositionen. Diese Netzwerke beruhen auf gemeinsam bestandenen Belastungsproben. Sie schaffen Vertrauen, das sich nicht einfach einkaufen lässt.

Hinzu kommt der gesellschaftliche Nutzen. Militärdienst ist in der Schweiz nicht nur eine individuelle Erfahrung, sondern Teil der Sicherheitsarchitektur des Landes. Wer Führung gelernt hat, leistet damit auch einen Beitrag zum Gemeinwohl. Das stärkt die gesellschaftliche Verankerung von Führungskräften. Es vermittelt ein Bewusstsein für Verantwortung über das eigene Unternehmen hinaus.

Ein kurzer Blick ins Ausland zeigt, dass der Stellenwert dieser Erfahrung variiert. In den USA oder Grossbritannien ist es selbstverständlich, dass ehemalige Offiziere in die Wirtschaft wechseln und dort geschätzt werden. In Deutschland wird der Nutzen zwar zunehmend erkannt, doch Vorbehalte bleiben. Die Schweiz liegt irgendwo dazwischen: Die Bedeutung militärischer Führungsausbildung wird wieder sichtbarer, nicht zuletzt durch die veränderte Sicherheitslage in Europa.

Grenzen und Herausforderungen

Trotz aller Vorteile bleibt der militärische Werdegang kein Selbstläufer für die Karriere. Wiederholungskurse bedeuten Abwesenheiten, die Arbeitgeber einplanen müssen. Manche Unternehmen sehen dies weiterhin als Belastung. Zudem existieren Vorurteile: Wer Offizier war, gilt mitunter als zu hierarchisch geprägt oder zu wenig flexibel.

Doch die Realität ist differenzierter. Die heutige Armee setzt stark auf Eigenverantwortung und kooperative Entscheidungsprozesse. Wer dort führt, muss zuhören, vermitteln und Konflikte konstruktiv lösen können. Unternehmen, die militärische Erfahrung als starres Befehlssystem missverstehen, verschenken Potenzial.

Was Führungskräfte konkret mitnehmen können

Militärdienst ist weit mehr als eine Episode zwischen Schule und Beruf. Er ist eine Schule der Führung, die auf Praxis und Wiederholung basiert. Die Beispiele aus Echte Schweizer zeigen, wie tiefgreifend Zusammenhalt wirken kann – als Motor der Integration und als tragfähiges Fundament für Vertrauen in Teams.

Für Dich als Führungskraft bedeutet das konkret: Nutze die Prinzipien militärischer Führung in Deinem beruflichen Alltag. Schaffe klare Mandate für Deine Teams, aber lass ihnen Raum für eigenverantwortliche Umsetzung. Trainiere Entscheidungsfindung unter Zeitdruck regelmässig – nicht erst im Krisenfall. Baue Sie Vertrauen durch Vorbild und Verlässlichkeit auf.

HR-Verantwortliche sollten militärische Erfahrung als wertvollen Kompetenznachweis betrachten. Wer Dienst geleistet hat, bringt nicht nur Durchhaltevermögen mit, sondern auch die Fähigkeit, Menschen in komplexen Situationen zu einen. Angesichts wachsender Unsicherheiten in Wirtschaft und Gesellschaft wird diese Kompetenz immer wichtiger.

Die Botschaft ist klar: Militärische Führungserfahrung verdient einen festen Platz in der Personalentwicklung und Rekrutierung – nicht als Relikt vergangener Zeiten, sondern als Baustein für die Herausforderungen von morgen.

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Fussnote [1] Die Führungsausbildung in der Schweizer Armee hat einen besonderen Hintergrund: Sie ist zivil anerkannt und kann zu einem im zivilen Führungskontext gleichwertigen Zertifikat führen – dem Leadership-Zertifikat der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung (SVF). Dieses Zertifikat entstand 2000 unter Beteiligung der Schweizer Armee und hat sich seither als anerkannter Abschluss etabliert. Ich selber unterrichte im zivilen Kontext angehende Führungskräfte in der Vorbereitung auf dieses Zertikfikat und profitiere dabei auch von meiner militärischen Führungserfahrung.

Bildquelle Ferdinand Bol (1616–1680): Five officers of the Gouda city militia, Museum Gouda, Public Domain.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken/Quellen und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet.

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Neulich in einem meiner Leadership-Kurse im Thema mündliche Kommunikation entspann sich eine unerwartet lebhafte Diskussion. Eigentlich ging es um das Thema Auftritt und Wirkung. Doch ein Teilnehmer meldete sich zu Wort und meinte mit hörbarer Frustration: „Ganz ehrlich, ich habe das Gefühl, die Hälfte meiner Zeit geht für Meetings drauf, die kaum etwas bringen.“ Sofort nickten mehrere andere, und schon bald tauschten wir Beispiele aus: endlose Online-Sitzungen ohne klare Agenda, spontane Ad-hoc-Meetings im Büro, bei denen am Schluss niemand wusste, was nun eigentlich entschieden wurde.

Mich hat diese Diskussion nachdenklich gestimmt. Offensichtlich sind Meetings für viele Menschen nicht einfach eine Randerscheinung, sondern ein massiver Faktor im Arbeitsalltag. Die Erfahrungen decken sich auch mit wissenschaftlichen Studien, die seit Jahren zeigen: Zu viele Meetings belasten nicht nur die Produktivität, sondern auch die Gesundheit. [1] [2] [5] In diesem Beitrag fasse ich die wichtigsten Erkenntnisse aus Forschung und Praxis zusammen – und gebe Dir fünf konkrete Schritte mit, wie Du als Führungskraft Meetings wirksamer gestalten kannst.

Warum Meetings so oft scheitern

Meetings erfüllen in Organisationen zentrale Funktionen: Sie dienen der Koordination, der Entscheidungsfindung und dem sozialen Zusammenhalt. In der Realität entpuppen sie sich jedoch häufig als Zeitfresser.

Studien zeigen, dass ein grosser Teil der Beschäftigten Meetings als unproduktiv empfindet. [1] Das hat mehrere Gründe:

• Zu viele und zu lange Meetings: Gerade Online-Meetings werden inflationär eingesetzt, weil die technischen Hürden gering sind. Ein Klick, und schon sitzen zehn Personen im virtuellen Raum. Doch jede Stunde im Meeting ist eine Stunde weniger für konzentriertes Arbeiten.
• Fehlender Fokus: Wenn ein Meeting zu viele Themen abdecken soll oder die Agenda schwammig bleibt, zerfliessen die Gespräche. Ergebnisse bleiben aus oder werden nur unklar formuliert.
• Unklare Rollen: Oft ist nicht klar, wer entscheidet, wer lediglich Input gibt und wer zuhören sollte. Das führt zu endlosen Diskussionen und Frustration.
• Schlechter Abschluss: Am Ende gehen Teilnehmende auseinander, ohne zu wissen, wer was bis wann erledigt. Das erzeugt Nacharbeit, Unsicherheit und Energieverlust.

Für Online-Meetings kommt ein weiterer Faktor hinzu: die kognitive Belastung durch Bildschirmkommunikation. Studien zeigen, dass der schnelle Wechsel von Themen und die fehlenden Erholungszeiten zwischen virtuellen Sitzungen die Entscheidungsgüte und das Energielevel deutlich schwächen. [5] [6]

Meeting-Overload: Ein strukturelles Problem

In unserer Diskussion im Kurs berichtete eine Teilnehmerin, dass sie an manchen Tagen fast ohne Unterbruch von einem Online-Meeting ins nächste rutsche: „Ich habe abends das Gefühl, überhaupt nichts geschafft zu haben“, sagte sie. Dieses Gefühl ist kein individuelles Versagen, sondern ein systemisches Problem, das die Forschung als Meeting Overload bezeichnet. [1] [3]

Besonders eindrücklich sind Studien zu meetingfreien Tagen. In einem Experiment reduzierte man Meetings um rund 40 Prozent, also etwa zwei Tage pro Woche ohne Termine. Das Resultat: deutlich höhere Produktivität, weniger #Stress und ein klareres Gefühl von Autonomie. [2] Weniger Meetings heisst also nicht weniger Koordination – im Gegenteil: Die verbleibenden Treffen werden fokussierter und effektiver genutzt.

Online-Meetings sind also weder Allheilmittel noch grundsätzlich problematisch – entscheidend ist die bewusste Gestaltung. Wenn Du die Besonderheiten des digitalen Formats berücksichtigst und aktiv moderierst, können sie durchaus effizient sein. Der Schlüssel liegt darin, für jede Situation das passende Format zu wählen: Online für schnelle Abstimmungen und Informationsaustausch, physisch für komplexe Entscheidungen und Beziehungsarbeit. So nutzt Du die Stärken beider Welten optimal aus.

Fünf wissenschaftlich fundierte Ansätze

Die Forschung liefert eine Reihe von Ansatzpunkten, wie Meetings produktiver werden:

1. Klarer Zweck statt Routine Bevor ein Meeting einberufen wird, sollte die Frage stehen: «Welches konkrete Ergebnis brauchen wir am Ende?» Wenn es nur um das Teilen von Informationen geht, ist ein asynchrones Update oft besser geeignet. [2] [3]

2. Schlanke Agenda mit klaren Rollen Eine präzise Agenda mit maximal drei Themen erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass tatsächlich Entscheidungen fallen. [1] Rollen wie Moderation, Entscheidungsinstanz und Protokoll sind vorab zu klären.

3. Kürzere, fokussierte Meetings Forschung zu Online-Meetings zeigt: Kürzere Slots (15–25 Minuten) für Check-ins oder Statusfragen sind oft völlig ausreichend. [4] Längere Deep-Dive-Sitzungen sollten gut vorbereitet und selten eingesetzt werden.

4. Expliziter Abschluss Ein fester Block von fünf bis zehn Minuten am Ende für Entscheidungen, Verantwortlichkeiten und Fristen reduziert Missverständnisse und beschleunigt die Umsetzung. [1] [4] [5]

5. Übergangszeiten schützen Zwischen zwei Meetings braucht es Pausen von mindestens fünf bis zehn Minuten. Sie wirken wie ein Puffer, der die kognitive Last reduziert und die Rückkehr in fokussiertes Arbeiten erleichtert. [5] [6]

Online-Meetings: Besonderheiten und Chancen

Während viele Klagen vor allem Online-Meetings betreffen, lohnt ein differenzierter Blick. Remote-Meetings bieten durchaus Vorteile, wenn sie gut gestaltet sind.

• Niedrigere Einstiegshürden: Informationen können schneller ausgetauscht werden, geografische Distanzen spielen keine Rolle.
• Transparenz: Dokumente, Chats und Aufzeichnungen lassen sich leicht mit allen Beteiligten teilen.
• Inklusion: Wer im physischen Raum vielleicht weniger Gehör findet, kann über Chat- oder Handhebe-Funktionen leichter Beiträge platzieren.

Die Forschung betont allerdings, dass aktive Moderation entscheidend ist. [4] Redezeit muss bewusst verteilt, Diskussionen kanalisiert und offene Punkte klar „geparkt“ werden. In hybriden Meetings gilt das Prinzip „remote-first“: Alle Teilnehmenden – auch die vor Ort – sollten über Videokacheln sichtbar sein, damit niemand benachteiligt wird.

Wann physische Meetings sinnvoll bleiben

Trotz aller Vorteile digitaler Formate gibt es Situationen, in denen physische Präsenz den Unterschied macht:

• Beziehungsaufbau und Vertrauen: Face-to-Face-Kommunikation erleichtert nonverbale Signale und schafft Nähe.
• Komplexe Verhandlungen: Heikle Entscheidungen lassen sich oft besser im direkten Austausch aushandeln.
• Kreative Prozesse: Workshops mit physischem Material oder spontanen Interaktionen entfalten vor Ort häufig mehr Energie.

Für Führungskräfte bedeutet das: Physische Meetings sollten bewusst gewählt werden – als gezielte Formate, nicht als Standard. Eine klare Trennung hilft: Routine und Status klärt man online oder asynchron, während kreative oder sensitive Themen im physischen Raum besser aufgehoben sind. [4]

Asynchron als Alternative

Eine wichtige Lehre aus der Diskussion im Kurs war auch: Nicht jedes Thema braucht ein Meeting.

• Status-Updates lassen sich in schriftlicher Form oder per Kurzvideo teilen.
• Entscheidungen können durch vorbereitete Entscheidungsdokumente getroffen werden: Optionen, Kriterien, Empfehlung, Frist. Wer nicht widerspricht, stimmt stillschweigend zu.
• Fragen und Kommentare können in geteilten Dokumenten gesammelt und asynchron beantwortet werden.

So bleibt die Zahl der Meetings überschaubar, und die verbleibenden Termine erhalten mehr Gewicht.

Umsetzung in 5 Schritten

Zum Schluss die Essenz – eine kompakte Liste, wie Du als Führungskraft Meetings wirksamer gestaltest:

1. Meeting-Audit durchführen Prüfe alle wiederkehrenden Meetings: Braucht es diesen Termin wirklich? Streiche oder reduziere, wo kein klarer Zweck erkennbar ist. [1]–[3]

2. Zweck und Agenda vorab klären Jede Einladung enthält einen Satz zum Meeting-Zweck, maximal drei Agendapunkte und klare Rollenverteilung (Moderation, Entscheid, Protokoll). [1] [4]

3. Fokus auf Kürze und Übergänge legen Bevorzuge kurze Online-Slots von 15 bis 25 Minuten. Plane bewusst fünf bis zehn Minuten Puffer zwischen Terminen ein. [4]–[6]

4. Ergebnisse und nächste Schritte festhalten Beende jedes Meeting mit einer klaren Zusammenfassung: Was wurde entschieden, wer ist verantwortlich, bis wann wird geliefert. Sende diese Punkte zeitnah an alle Beteiligten. [1] [4] [5]

5. Asynchrone Alternativen bevorzugen Status-Updates, einfache Entscheidungen und Informationsweitergabe gehören nicht ins Meeting. Nutze schriftliche Updates, geteilte Dokumente oder Kurznachrichten – Meetings nur dort, wo echter Austausch nötig ist. [2] [3]

Meetings sind kein notwendiges Übel, sondern ein machtvolles Führungsinstrument – wenn Du sie bewusst einsetzt. Weniger, kürzer und fokussierter lautet die Devise. So schonst Du nicht nur Deine eigene Energie, sondern ermöglichst Deinem Team, wirksamer zu arbeiten und produktiver zu entscheiden.

Dein nächster Schritt: Nimm Dir diese Woche 30 Minuten Zeit und führe das Meeting-Audit aus Punkt 1 durch. Schaue Dir Deinen Kalender der letzten zwei Wochen an und frage Dich bei jedem wiederkehrenden Termin: Welches konkrete Ergebnis hat dieses Meeting gebracht? Streiche mindestens einen Termin oder kürze ihn auf die Hälfte. Du wirst überrascht sein, wie viel Raum für fokussiertes Arbeiten plötzlich entsteht.

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Fussnoten [1] L. A. Perlow, C. N. Hadley und E. Eun, „Stop the Meeting Madness,“ Harvard Business Review, Jul.–Aug. 2017. [Online]. Verfügbar: https://hbr.org/2017/07/stop-the-meeting-madness [2] B. Laker, V. Skerlavaj und A. Conboy, „The Surprising Impact of Meeting-Free Days,“ MIT Sloan Management Review, 18. Jan. 2022. [Online]. Verfügbar: https://sloanreview.mit.edu/article/the-surprising-impact-of-meeting-free-days [3] B. Laker, A. Conboy und V. Skerlavaj, „Dear Manager, You’re Holding Too Many Meetings,“ Harvard Business Review, 9. März 2022. [Online]. Verfügbar: https://hbr.org/2022/03/dear-manager-youre-holding-too-many-meetings [4] S. Rogelberg, „The Surprising Science Behind Successful Remote Meetings,“ MIT Sloan Management Review, 2020. [Online]. Verfügbar: https://sloanreview.mit.edu/article/the-surprising-science-behind-successful-remote-meetings [5] J. A. Allen, M. S. Thiese, E. Eden, and S. E. Knowles, “Why Am I So Exhausted?,” Journal of Occupational and Environmental Medicine, vol. 64, pp. 1053–1058, 2022. [Online]. Verfügbar: https://doi.org/10.1097/JOM.0000000000002641 [6] M. Zucchelli, N. M. A. Trotti, A. Pavan, L. Piccardi, and R. Nori, “The Dual Process model: the effect of cognitive load on the ascription of intentionality,” Frontiers in Psychology, 2025. [Online]. Verfügbar: https://doi.org/10.3389/fpsyg.2025.1451590

Bildquelle Hugo Kotschenreiter (1854–1908): Gemeinderatsversammlung im Wirtshaus, Privatbesitz, Public Domain.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken/Quellen und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet.

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Michael Gisiger

Erwachsenenbildner und Coach mit 20+ Jahren Erfahrung. Aus philosophischer Perspektive schreibe ich über Produktivität, PKM und Coaching – fundiert und praxisnah.

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Manchmal geschieht es mitten in einem spannenden Buch oder während eines inspirierenden Vortrags: Ein Gedanke fasziniert, doch kaum habe ich ihn erfasst, scheint er schon wieder zu entgleiten. Dieses paradox wirkende Phänomen ist nicht neu, aber es hat inzwischen einen Namen. Der Philosoph und Autor Jonny Thomson schlug dafür den Begriff lethomanthia vor – das Vergessen im Moment des Lernens. Ich erkenne mich darin wieder: Oft wünsche ich mir, die Fülle von Eindrücken und Informationen so ordnen zu können, dass sie mir auch später noch zugänglich bleibt. Genau an diesem Punkt setzt die sogenannte Nexus-Methode an.

Ursprung der Methode

Entwickelt wurde sie von Iain McGilchrist, einem britischen Psychiater, Neurowissenschaftler und Philosophen. Er stand selbst vor der Herausforderung, jahrzehntelanges Wissen und umfangreiche Recherchen zu strukturieren. Statt sich in einer kaum mehr überschaubaren Menge an Notizen zu verlieren, entschied er sich für einen ungewöhnlich einfachen Ansatz: Er definierte 70 Schlüsselbegriffe, die er auf einzelne Karten schrieb, und ordnete seine Notizen jeweils darunter ein. Dann breitete er die Karten auf dem Boden seines Arbeitszimmers aus, verschob sie, legte sie neu an und schuf auf diese Weise eine Art geistige Landkarte. So entstand eine Methode, die zwar aus persönlicher Not geboren war, sich aber erstaunlich vielseitig einsetzen lässt.

Mich beeindruckt daran vor allem ihre Bodenständigkeit. Sie kommt ohne komplexe Software, ohne digitale Spezialprogramme und ohne aufwändige Technik aus. Alles, was man benötigt, ist Papier, ein Stift, etwas Platz und die Bereitschaft, Gedanken physisch in den Raum zu stellen. In einer Welt voller technischer Hilfsmittel wirkt dieser Ansatz beinahe schlicht – und gerade darin liegt seine Stärke.

Ordnung im Chaos

Im Zentrum steht die Arbeit mit Schlüsselbegriffen. Zunächst werden einige zentrale Themen ausgewählt, die man auf Karten schreibt. Diese fungieren gleichsam als Ankerpunkte. Dann sammelt man gezielt Material – Fakten, Gedanken, Zitate – und notiert sie, wiederum auf Karten oder Zetteln. Nun beginnt der eigentliche Prozess: Die Notizen werden den Schlüsselbegriffen zugeordnet und auf einer Fläche ausgebreitet. Mit der Zeit entsteht ein Bild, das anfangs chaotisch wirken mag, doch mit etwas Abstand treten Muster, Verbindungen und Brüche zutage. Einige Gedanken passen zu mehreren Begriffen und erweisen sich als Brückenstücke. Andere bleiben isoliert und offenbaren damit ihre geringe Relevanz. Auf diese Weise entsteht eine Landkarte des Denkens, die verborgene Strukturen sichtbar macht.

Der Prozess lässt sich in vier Schritten beschreiben:

1. Schlüsselbegriffe festlegen: eine Auswahl von zentralen Themen definieren und auf Karten schreiben.
2. Recherchieren: Bücher lesen, Vorträge hören oder Videos schauen – gezielt Material sammeln.
3. Zuordnen: interessante Gedanken und Fakten notieren, mit Schlüsselbegriffen markieren und den passenden Karten zuordnen.
4. Muster erkennen: Karten auf einer Fläche ausbreiten, verschieben und auf entstehende Verbindungen warten.

Die Wirksamkeit der Methode stützt sich auf zwei Mechanismen. Zum einen auf das Prinzip des cognitive offloading: Indem ich meine Gedanken nach aussen verlagere – sei es auf Karten, Zetteln oder digitale Notizen –, entlaste ich mein Arbeitsgedächtnis und schaffe Raum für Analyse, Mustererkennung und kreative Verknüpfung. Zum anderen nutzt die Methode cognitive maps: Das Gehirn arbeitet ohnehin mit mentalen Landkarten. Werden Ideen physisch ausgelegt, spiegelt das eine vertraute Arbeitsweise und erleichtert das Auffinden von Verbindungen. Diese doppelte Entlastung macht es möglich, überraschende Strukturen zu erkennen.

Anwendung und Bedeutung

Die Nexus-Methode ist keine abstrakte Theorie, sondern eine ausgesprochen praktische Vorgehensweise. Besonders deutlich zeigt sich dies in drei Anwendungsfeldern.

Für das Projektmanagement bietet sie einen systemweiten Überblick. Indem ich alle wichtigen Elemente – Budget, Design, Materialien, Zeitplan und beteiligte Personen – auf Karten schreibe, entsteht ein Rahmen, der Abhängigkeiten sichtbar macht. Plötzlich zeigt sich, wo Ressourcen fehlen, wo Aufgaben doppelt veranschlagt sind oder wo entscheidende Schnittstellen noch nicht bedacht wurden. Die Methode ersetzt damit keine klassische Planung, aber sie schafft eine zusätzliche Ebene des Überblicks, die sich im Alltag als wertvoll erweist.

Auch bei grossen Entscheidungen ist die Methode hilfreich. Nehmen wir den Wechsel in einen neuen Job oder den Umzug in eine andere Stadt. Anstatt mich in endlosen Pro-und-Contra-Listen zu verlieren, lege ich zwei parallele Landkarten an. Für jede Option schreibe ich Karten mit Bereichen wie Geld, Zeit, Menschen, Lernen, Sinn, Gesundheit und Ort. Dann ordne ich Fakten und Gefühle ein: „beste Freundin wohnt in der Nähe“, „kürzere Pendelzeit“, „bessere Weiterbildungsmöglichkeiten“. Beim späteren Betrachten zeigen sich Cluster, die eine Richtung nahelegen, ohne dass ich mich durch Listen abarbeiten müsste. Entscheidungen werden dadurch nicht einfacher, aber oft klarer.

Das dritte Feld ist das Schreiben von Sach- und Fachtexten. Auch hier bietet die Methode eine wertvolle Unterstützung. Anstatt lose Stichwortlisten oder unübersichtliche digitale Notizen anzulegen, lassen sich Argumentationsstränge, Themenfelder und Querverbindungen physisch ordnen. Ich kann Zitate, Beispiele und Thesen an passenden Stellen platzieren, Beziehungen zwischen Unterthemen sichtbar machen und so einen klaren roten Faden entwickeln. Die räumliche Anordnung erleichtert es, logische Strukturen zu erkennen und gleichzeitig neue Perspektiven zu erschliessen.

Sichtbarkeit als Lernprozess

Wesentlich ist, dass die Methode nicht auf perfekte Ordnung abzielt. Sie fordert im Gegenteil dazu auf, Unübersichtlichkeit zuzulassen. Gerade in diesem scheinbar chaotischen Geflecht verbirgt sich die Möglichkeit, Neues zu entdecken. #Lernen wird so weniger zu einem linearen Abspeichern von Informationen, sondern zu einem aktiven Prozess des Sichtbarmachens. Ich erkenne in der Methode eine Art Einladung, Denken nicht nur als sprachlichen, sondern auch als räumlichen Vorgang zu begreifen. Ideen entfalten sich nicht allein in Begriffen, sondern auch in Topografien. Wenn ich mich auf diesen Prozess einlasse, entsteht fast von selbst eine Art Dialog zwischen meinen Gedanken. Manche stehen isoliert und zeigen ihre Begrenztheit. Andere bilden Cluster, die mir vorher nicht bewusst waren. Wieder andere verbinden sich über mehrere Schlüsselbegriffe hinweg zu unerwarteten Übergängen.

Die Methode macht damit nicht nur mein Wissen sichtbar, sondern eröffnet auch neue Perspektiven. Gerade deshalb empfinde ich sie als ermutigend: Sie verlangt keine Meisterschaft in Rhetorik oder Logik, sondern nur die Bereitschaft, Gedanken nach aussen zu legen und in den Raum zu stellen. Alles Weitere ergibt sich im Zusammenspiel von Material, Struktur und Blickwinkel. Ich habe die Nexus-Methode inzwischen selbst ausprobiert – bei der Vorbereitung von Kursen und beim Schreiben. Jedes Mal hat sich gezeigt, dass sie nicht nur hilft, Komplexität zu ordnen, sondern auch neue Ideen freisetzt.

In ihrer Einfachheit liegt ihre Stärke. Stift und Papier sind keine nostalgischen Werkzeuge, sondern probate Mittel, um Wissen dauerhaft zu verankern und produktiv zu nutzen. Lernen ist eben kein passiver Vorgang, es ist eine Tätigkeit, die Sichtbarkeit verlangt. Wer seine Gedanken sichtbar macht, gibt ihnen eine Form, die bleibt.

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Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken/Quellen und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet.

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Erwachsenenbildner und Coach mit 20+ Jahren Erfahrung. Aus philosophischer Perspektive schreibe ich über Produktivität, PKM und Coaching – fundiert und praxisnah.

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