Warum steigen manche Menschen in Organisationen auf – und andere nicht, obwohl sie fachlich mindestens ebenso kompetent sind? Diese Frage begegnet mir regelmässig. Im Unterricht, in Gesprächen mit Führungskräften, in Diskussionen über Karrierewege. Viele gehen implizit davon aus, dass sich Qualität langfristig durchsetzt. Wer die besseren Analysen liefert, wer klüger denkt, wer sorgfältiger arbeitet, wird früher oder später auch führen. So einfach ist es nicht.

Führung entsteht im Gespräch

Eine Studie des MIT, über die kürzlich berichtet wurde, liefert dazu einen aufschlussreichen Befund. In mehreren Untersuchungen zeigte sich: Personen, die ein strukturiertes Debattiertraining absolvierten, hatten eine höhere Wahrscheinlichkeit, später in Führungsrollen zu gelangen. Der entscheidende Mechanismus war nicht Fachwissen, sondern eine Zunahme an sogenannter Assertiveness („Durchsetzungsvermögen“) – also die Fähigkeit, klar, direkt und standhaft zu kommunizieren. Assertiveness bedeutet nicht Aggressivität. Es geht nicht darum, andere niederzureden oder dominant aufzutreten. Gemeint ist die Fähigkeit, die eigene Position verständlich zu vertreten, Einwände aufzunehmen und dennoch nicht einzuknicken.

Die Studie macht damit etwas sichtbar, das viele aus der Praxis kennen: #Führung entsteht in sozialen Interaktionen. Nicht mit perfekten Konzeptpapieren, sondern in Meetings, Verhandlungen, Konfliktsituationen. Wer in solchen Momenten sichtbar bleibt, wird eher als führungsfähig wahrgenommen. Das heisst nicht, dass diese Person automatisch die bessere Führungskraft ist. Aber sie wird eher ausgewählt.

Sichtbarkeit als Selektionskriterium

Organisationen müssen entscheiden, wem sie Verantwortung übertragen. Diese Entscheidungen basieren nicht nur auf objektiven Leistungsdaten. Sie beruhen auf Wahrnehmung: Wer wirkt souverän? Wer bleibt ruhig unter Druck? Wer kann eine Position vertreten, auch wenn Gegenwind kommt?

Die MIT-Ergebnisse legen nahe, dass genau diese Faktoren systematisch eine Rolle spielen. Debattiertraining verändert nicht primär das Denken, sondern das Auftreten im sozialen Raum. Und dieses Auftreten beeinflusst Aufstiegschancen. Damit wird aufgezeigt: Es genügt nicht, gute Ideen zu haben. Man muss sie auch im Dialog behaupten können.

Was das mit Prüfungen zu tun hat

Hier kommt ein Punkt ins Spiel, der für viele irritierend ist: Wenn ich angehende Führungskräfte auf ihre mündliche Kommunikationsprüfung im Rahmen des SVF-Zertifikats vorbereite, werde ich regelmässig gefragt, wozu dieses Format überhaupt dient. Die Prüfung besteht aus einer kurzen Vorbereitungsphase und anschliessend einem 15-minütigen Dialog mit zwei Expertinnen oder Experten, die bewusst die Gegenposition einnehmen. Also kein Referat und kein Auswendiglernen, sondern ein Gespräch mit Gegenwind.

Auf den ersten Blick wirkt das wie ein rhetorisches Duell. Bei genauerem Hinsehen bildet es jedoch eine typische Führungssituation ab: Du musst eine Position entwickeln, strukturieren, vertreten – und gleichzeitig zuhören, reagieren, ruhig bleiben. Genau jene Fähigkeiten also, die laut MIT-Studie mit Leadership Emergence zusammenhängen. Die Prüfung misst nicht Wissen, sondern die Fähigkeit, unter sozialem Druck sichtbar und argumentativ handlungsfähig zu bleiben. Das ist kein Zufall. Führung findet nicht im Monolog statt.

Eine notwendige, aber keine vollständige Kompetenz

An dieser Stelle ist mir eine differenzierte Einordnung wichtig. Die Studie zeigt, dass durchsetzungsstarke Kommunikation Aufstiegschancen erhöht. Sie sagt nichts darüber, ob diese Personen langfristig die wirksamsten Führungskräfte sind. Hier liegt eine Spannung. Organisationen könnten Gefahr laufen, jene zu bevorzugen, die besonders klar auftreten, während reflektierte, leise oder stark kooperative Persönlichkeiten weniger Beachtung finden. Sichtbarkeit ist nicht gleichbedeutend mit Qualität.

Auch die mündliche Prüfung misst nicht „gute Führung“ in ihrer ganzen Breite. Sie misst eine Voraussetzung dafür, in Führungssituationen überhaupt wahrgenommen zu werden. Zuhören, Empathie, strategisches Denken oder Integrationsfähigkeit werden dort nicht umfassend geprüft. Aber: Wer nicht in der Lage ist, eine Position klar zu vertreten, wird es schwer haben, diese anderen Qualitäten wirksam einzubringen. Sichtbarkeit ist kein Ersatz für Führung – sie ist eine Eintrittskarte.

Warum ich das Prüfungsformat für sinnvoll halte

Vor diesem Hintergrund halte ich das Format für klug gewählt. Es zwingt Kandidatinnen und Kandidaten in eine realitätsnahe Interaktionssituation. Es testet Standhaftigkeit ohne Respektlosigkeit. Es fordert Struktur unter Zeitdruck. Es verlangt Präsenz. Und es konfrontiert mit einem Umstand, der im Berufsalltag ohnehin gilt: Führung bedeutet, in kontroversen Gesprächen Haltung zu zeigen. Wer diese Fähigkeit nicht trainiert, wird sie auch im Arbeitskontext kaum spontan abrufen können.

Fazit

Nicht immer steigen die besten Ideen auf. Oft steigen jene auf, die ihre Ideen unter Widerspruch sichtbar vertreten können. Die MIT-Studie liefert dafür eine empirische Grundlage. Führung entsteht im Gespräch – nicht im Gedanken allein.

Die mündliche Kommunikationsprüfung im SVF-Zertifikat bildet genau diese Realität ab. Sie prüft nicht einfach Wissen, sondern soziale Wirksamkeit. Und sie erinnert uns daran, dass Fachkompetenz ohne kommunikative Standfestigkeit in Organisationen selten ausreicht.

Wenn Du Dich auf eine solche Prüfung vorbereitest, verstehe sie nicht als rhetorisches Kräftemessen. Verstehe sie als Trainingsfeld für Sichtbarkeit. Entwickle Klarheit in Deiner Argumentation, bleibe respektvoll im Widerspruch und halte Position, wenn Gegenwind kommt. Führung beginnt nicht mit Macht. Sie beginnt damit, im entscheidenden Moment nicht zu verstummen.

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Topic #Erwachsenenbildung | #Coaching

Michael Gisiger

Erwachsenenbildner und Coach mit 20+ Jahren Erfahrung. Aus philosophischer Perspektive schreibe ich über Produktivität, PKM und Coaching – fundiert und praxisnah.

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Kooperation gilt heute fast überall als Schlüsselkompetenz: in Teams, in Organisationen, in Bildungskontexten. Gleichzeitig bleibt oft unklar, was mit guter Zusammenarbeit eigentlich gemeint ist. Reicht es, wenn alle nett sind? Oder wenn Geben und Nehmen fair austariert sind? In meinen Leadership-Trainings und auch im Unterricht beobachte ich immer wieder dieselbe Spannung: Menschen wollen kooperativ sein, fürchten aber, ausgenutzt zu werden. Genau hier setzt die Arbeit von Adam Grant [1] an. Seine Typologie der Kooperation liefert ein überraschend nüchternes Raster, um diese Spannungen besser zu verstehen – ohne moralischen Zeigefinger, aber mit klaren Befunden.

Die vier Typen der Kooperation

Adam Grant unterscheidet vier grundlegende Kooperationsstrategien. Wichtig ist mir vorab ein Punkt: Es handelt sich nicht um feste Persönlichkeitstypen, sondern um Verhaltensweisen, die stark vom Kontext geprägt sind.

1. Der Nehmer Nehmer handeln konsequent eigennützig. Sie unterstützen andere nur dann, wenn sie sicher sind, mehr zurückzubekommen, als sie investieren. Kooperation ist für sie ein Mittel zur individuellen Vorteilsmaximierung. Kurzfristig können Nehmer erfolgreich wirken, langfristig beschädigen sie jedoch Vertrauen und Beziehungen. Ihre Reputation leidet, und Netzwerke schliessen sie zunehmend aus [2], [3].

2. Die Tauscherin Tauscher orientieren sich strikt an Ausgleich und Gegenseitigkeit. Hilfe erfolgt nach dem Prinzip „Wie du mir, so ich dir“. Fairness steht im Zentrum, nicht Grosszügigkeit. Wer mehr gibt, als zurückkommt, fühlt sich benachteiligt; wer weniger gibt, wird sanktioniert. Laut Grant ist dies die verbreitetste Strategie in Organisationen, weil sie sozial akzeptiert ist und Nehmerverhalten begrenzt. Gleichzeitig verhindert die ständige Bilanzierung, dass Vertrauen wirklich wachsen kann [2], [3].

3. Der fremdbezogene Geber Kluge Geber helfen anderen, wenn ihr eigener Aufwand geringer ist als der Nutzen für das Gegenüber. Sie starten mit Vertrauen, setzen aber klare Grenzen. Wird dieses Vertrauen missbraucht, stellen sie ihre Unterstützung ein. Diese Kombination aus Prosozialität und Selbstschutz erweist sich in Grants Studien als besonders erfolgreich. Kluge Geber bauen starke Netzwerke auf, ohne sich selbst zu überlasten. Sie geben strategisch dort, wo es wirklich wirkt [2]–[4].

4. Die selbstlose Geberin Selbstlose Geber stellen die Interessen anderer konsequent über ihre eigenen, selbst wenn sie ausgenutzt werden. Harmonie und Anerkennung sind zentral, eigene Bedürfnisse treten zurück. Grant zeigt deutlich: Diese Gruppe weist die höchsten Burnout-Raten auf und ist beruflich im Schnitt am wenigsten erfolgreich. Selbstlose Geber werden oft übersehen, ihre Beiträge für selbstverständlich gehalten. Nehmer nutzen ihre Bereitschaft systematisch aus [2]–[4].

Die vier Kooperationstypen nach Grant (eigene Darstellung mit NotebookLM)

Der zentrale Befund ist bekannt, aber dennoch irritierend: Am unteren Ende der Erfolgsskala, so Grant, finden sich selbstlose Geber, im Mittelfeld Tauscher und Nehmer, an der Spitze kluge Geber. Entscheidend ist nicht, ob* jemand gibt, sondern wie.

Was bedeutet das für die Führung?

Für #Führung – bewusst breit verstanden – sind Grants Befunde relevant, weil sie zwei weit verbreiteten Annahmen widersprechen: erstens, dass Wettbewerb Leistung steigert, und zweitens, dass bedingungslose Hilfsbereitschaft per se wünschenswert ist:

• Erstens zeigt sich, dass stark wettbewerbliche Kulturen Nehmer- und Tauscherverhalten fördern. Wissen wird zurückgehalten, Unterstützung strategisch dosiert. Vertrauen bleibt fragil [2], [3].
• Zweitens ist selbstloses Geben kein tragfähiges Ideal. Führung, die permanente Verfügbarkeit und Hilfsbereitschaft implizit erwartet, produziert Überlastung und lädt Nehmer geradezu ein [4].

Produktiv wird Führung dort, wo kluges Geben möglich ist: Vertrauen als Ausgangspunkt, klare Grenzen als Korrektiv. Das zeigt sich auch im Führungsverhalten selbst – etwa beim Delegieren von Verantwortung, beim Zulassen von Kompetenzgefällen oder beim bewussten Verzicht auf permanente Kontrolle. Führung wird damit weniger zu einer Frage der Macht, sondern der Rahmensetzung.

Was heisst das im Unterricht?

Auch im Unterricht, insbesondere in der Erwachsenenbildung, begegnen mir die vier Typen regelmässig. Gruppenarbeiten, Peer-Feedback oder kollaborative Lernformate sind ideale Beobachtungsfelder.

Selbstlose Geber übernehmen oft zu viel, erklären alles, tragen Gruppenarbeiten. Tauscher achten genau darauf, wer wie viel beiträgt. Nehmer profitieren davon – zumindest kurzfristig. Ohne didaktische Rahmung kippen kooperative Settings rasch in Schieflagen.

Didaktisch interessant ist daher nicht, alle zum Geben zu motivieren, sondern kluges Geben zu ermöglichen: transparente Erwartungen, begrenzte Aufgaben, klare Verantwortlichkeiten. Lernende sollen erfahren, dass Kooperation sinnvoll ist, ohne Selbstaufgabe zu verlangen. Gerade in der Erwachsenenbildung ist das auch ein implizites Leadership-Learning.

Mein Fazit

Was mich an Grants Typologie überzeugt, ist ihre Nüchternheit. Sie romantisiert Kooperation nicht, verteufelt Eigeninteresse aber ebenso wenig. Überrascht hat mich vor allem, wie klar die Daten gegen selbstloses Geben sprechen – ein Ideal, das in vielen Organisationen und Bildungskontexten immer noch hochgehalten wird. Ich habe gelernt, dass die Frage nicht lautet „Wie bringe ich Menschen dazu, mehr zu geben?“, sondern „Wie schaffe ich Bedingungen, unter denen kluges Geben rational und nachhaltig möglich ist?“

In Führung wie im Unterricht geht es nicht darum, Nehmer auszumerzen oder Selbstlosigkeit zu belohnen. Entscheidend ist, Kontexte zu schaffen, in denen kluges Geben sichtbar, begrenzt und wirksam ist. Kooperation ist dann keine moralische Pflicht, sondern eine kluge Strategie.

Drei Handlungsempfehlungen

1. Unterscheide klar zwischen Geben und Selbstaufgabe. Beispiel: Setze in deinem Team oder Kurs explizite Limits für Verfügbarkeit – etwa durch Sprechstunden statt permanenter Erreichbarkeit. Mache deutlich, dass Nein-Sagen nicht egoistisch, sondern professionell ist.
2. Gestalte Rahmen statt Appelle. Beispiel: Statt an Teamgeist zu appellieren, führe transparente Dokumentationspflichten für Beiträge ein (z. B. in Projekten oder Gruppenarbeiten). So wird sichtbar, wer was leistet – und Tauscher wie Nehmer müssen ihre Strategien anpassen.
3. Thematisiere Kooperation als Lerngegenstand. Beispiel: Diskutiere zu Beginn eines Projekts oder Kurses offen die vier Typen. Frage: „Welches Verhalten wollen wir hier fördern? Woran merken wir, wenn jemand ausgenutzt wird?“ Das schafft ein gemeinsames Vokabular und senkt verdeckte Konflikte.

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Quellen [1] A. Grant, Geben und Nehmen: Warum Egoisten nicht immer gewinnen und hilfsbereite Menschen weiterkommen, München: Piper, 2013.

[2] J. Beil, „Karriere: Mit diesem Verhalten steigt die Chance auf beruflichen Erfolg“, Handelsblatt, 28. Jan. 2026. [Online]. Verfügbar: https://www.handelsblatt.com/karriere/karriere-mit-diesem-verhalten-steigt-die-chance-auf-beruflichen-erfolg/100007985.html

[3] Redaktion Personalwirtschaft, „Tauschen ist das neue Nehmen“, Personalwirtschaft, o. J. [Online]. Verfügbar: https://www.personalwirtschaft.de/news/hr-organisation/kollaboration-tauschprinzip-verhindert-echtes-teamwork-103566/

[4] D. Schmid, „Kooperation: Diese 4 Team-Typen gibt es in jedem Unternehmen“, impulse, o. J. [Online]. Verfügbar: https://www.impulse.de/personal/kooperation/7310209.html

Bildquelle Paul Klee (1879–1940): Liegend, Detroit Institute of Arts, Public Domain.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken/Quellen und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet. Die Infografik zu den vier Typen wurde von NotebookLM basierend auf meiner Inhaltsangabe generiert. Ergänzender Prompt: „Verwende einen typischen Whiteboard-/Flipchart-Stil und stelle die 4 Typen anschaulich dar.“

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Michael Gisiger

Erwachsenenbildner und Coach mit 20+ Jahren Erfahrung. Aus philosophischer Perspektive schreibe ich über Produktivität, PKM und Coaching – fundiert und praxisnah.

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Der preisgekrönte Dokumentarfilm Echte Schweizer, der derzeit in der 3sat-Mediathek verfügbar ist, hat mich erneut daran erinnert, wie prägend der Militärdienst sein kann. Regisseur Samir Popadić, selbst Schweizer Offizier mit serbischen Wurzeln, erzählt von erlebtem Zusammenhalt und davon, wie der Militärdienst Integration ermöglicht – über Herkunft und Sprache hinweg. Für ihn wurde die Armee nach dem frühen Tod seiner Eltern sogar zur Ersatzfamilie. Diese doppelte Perspektive als Filmemacher und Offizier macht deutlich: Militär bedeutet nicht nur Verteidigung, sondern stiftet auch gesellschaftlichen Zusammenhalt. Auch ich habe als Offizier erlebt, wie militärische Erfahrung Führungskräfte formt und ihnen hilft, Teams im Zivilen zu führen.

Teamgeist als Fundament

Popadić' Film rückt einen oft übersehenen Aspekt in den Vordergrund: die Armee als Raum gelebten Zusammenhalts. In seinem Fall war sie nicht nur Ausbildungsstätte, sondern auch soziales Netz, das Herkunft und Sprache überbrückt. Diese Erfahrung ist für Unternehmen wertvoll. Wer schon früh lernt, dass Erfolg nur durch Vertrauen möglich ist, trägt dieses Verständnis in Teams jeder Branche.

Aus meiner eigenen Dienstzeit erinnere ich mich an Situationen, in denen die Zugehörigkeit zur Einheit entscheidend war. Das Bewusstsein, dass alle im gleichen Boot sitzen – buchstäblich, wenn man mit dem Schlauchboot über einen nächtlichen Fluss muss – schweisst zusammen. In Unternehmen entstehen ähnliche Effekte, wenn Teams ein anspruchsvolles Projekt gemeinsam stemmen. Militärischer Zusammenhalt ist keine romantische Vorstellung, sondern eine Schule für Kooperation.

Führen unter Druck

Militärische #Führung bedeutet, Entscheidungen zu treffen, wenn Zeit, Informationen und Ressourcen knapp sind. Unteroffiziere und Offiziere üben dies wiederholt: zuerst für eine Gruppe, später für einen ganzen Zug oder eine Kompanie. Diese Routine im Umgang mit #Stress unterscheidet militärische Ausbildung von vielen zivilen Führungskursen.

In Unternehmen zeigen sich Parallelen bei unerwarteten Marktveränderungen, Lieferengpässen oder IT-Ausfällen. Wer in der Armee gelernt hat, Prioritäten zu setzen und unter Druck klar zu kommunizieren, bringt entscheidende Stärken mit. Die deutsche WirtschaftsWoche verweist auf den Wert dieser Belastbarkeit. Sie nennt dies einen Grund, weshalb Konzerne wie Amazon gezielt ehemalige Militärangehörige rekrutieren.

Klarheit bei der Aufgabenstellung – Flexibilität bei der Umsetzung

Ein weiterer Vorteil liegt in der Verbindung von klaren Strukturen und pragmatischer Umsetzung. In der Armee ist das Mandat eindeutig: Eine Führungsperson erhält einen Auftrag und muss ihn mit den gegebenen Mitteln ausführen. Anschliessend wird sie bewertet. Diese Transparenz in der Leistungsbeurteilung schafft eine Kultur der Klarheit.

Gleichzeitig hat sich der Führungsstil gewandelt. Heute geht es weniger um Befehl und Gehorsam, sondern um Sinnvermittlung und Motivation. Offiziere wissen: Wer Menschen gewinnen will, muss selbst Vorbild sein. Das gilt ebenso für Führungskräfte in Unternehmen. Sie müssen Teams nicht nur steuern, sondern auch inspirieren. Die Schweizer Handelszeitung zitiert Offiziere aus der Wirtschaft, die betonen, dass glaubwürdiges Vorleben entscheidend ist.

Lebenslanges Training

Anders als viele Managementprogramme endet die militärische Ausbildung in der Regel [1] nicht mit einem Zertifikat. Sie ist auf lebenslange Wiederholung angelegt. Offiziere, Unteroffiziere und Mannschaften kehren in der Schweiz alle zwei Jahre in den sogenannten Wiederholungskurs zurück. Diese Zyklen vertiefen Führungsroutinen und halten Fachwissen aktuell. Sie zwingen zu kontinuierlicher Selbstreflexion.

Diese regelmässige Rückkehr in ein forderndes Umfeld verstärkt den Lerneffekt erheblich. Wer immer wieder mit neuen Aufgaben konfrontiert wird, entwickelt nicht nur methodische, sondern auch persönliche Widerstandskraft. Für Führungskräfte ist dies vergleichbar mit einem fortlaufenden, praxisnahen Executive-Programm – nur intensiver.

Netzwerke und gesellschaftlicher Wert

Ein Aspekt, der in der zivilen Debatte oft unterschätzt wird, ist das Netzwerk. Viele Schweizer Führungspersonen berichten, dass Kameraden aus der Offiziersschule oder aus Einsätzen bis heute wertvolle Ansprechpartner sind – sei es für fachlichen Rat oder bei der Besetzung von Schlüsselpositionen. Diese Netzwerke beruhen auf gemeinsam bestandenen Belastungsproben. Sie schaffen Vertrauen, das sich nicht einfach einkaufen lässt.

Hinzu kommt der gesellschaftliche Nutzen. Militärdienst ist in der Schweiz nicht nur eine individuelle Erfahrung, sondern Teil der Sicherheitsarchitektur des Landes. Wer Führung gelernt hat, leistet damit auch einen Beitrag zum Gemeinwohl. Das stärkt die gesellschaftliche Verankerung von Führungskräften. Es vermittelt ein Bewusstsein für Verantwortung über das eigene Unternehmen hinaus.

Ein kurzer Blick ins Ausland zeigt, dass der Stellenwert dieser Erfahrung variiert. In den USA oder Grossbritannien ist es selbstverständlich, dass ehemalige Offiziere in die Wirtschaft wechseln und dort geschätzt werden. In Deutschland wird der Nutzen zwar zunehmend erkannt, doch Vorbehalte bleiben. Die Schweiz liegt irgendwo dazwischen: Die Bedeutung militärischer Führungsausbildung wird wieder sichtbarer, nicht zuletzt durch die veränderte Sicherheitslage in Europa.

Grenzen und Herausforderungen

Trotz aller Vorteile bleibt der militärische Werdegang kein Selbstläufer für die Karriere. Wiederholungskurse bedeuten Abwesenheiten, die Arbeitgeber einplanen müssen. Manche Unternehmen sehen dies weiterhin als Belastung. Zudem existieren Vorurteile: Wer Offizier war, gilt mitunter als zu hierarchisch geprägt oder zu wenig flexibel.

Doch die Realität ist differenzierter. Die heutige Armee setzt stark auf Eigenverantwortung und kooperative Entscheidungsprozesse. Wer dort führt, muss zuhören, vermitteln und Konflikte konstruktiv lösen können. Unternehmen, die militärische Erfahrung als starres Befehlssystem missverstehen, verschenken Potenzial.

Was Führungskräfte konkret mitnehmen können

Militärdienst ist weit mehr als eine Episode zwischen Schule und Beruf. Er ist eine Schule der Führung, die auf Praxis und Wiederholung basiert. Die Beispiele aus Echte Schweizer zeigen, wie tiefgreifend Zusammenhalt wirken kann – als Motor der Integration und als tragfähiges Fundament für Vertrauen in Teams.

Für Dich als Führungskraft bedeutet das konkret: Nutze die Prinzipien militärischer Führung in Deinem beruflichen Alltag. Schaffe klare Mandate für Deine Teams, aber lass ihnen Raum für eigenverantwortliche Umsetzung. Trainiere Entscheidungsfindung unter Zeitdruck regelmässig – nicht erst im Krisenfall. Baue Sie Vertrauen durch Vorbild und Verlässlichkeit auf.

HR-Verantwortliche sollten militärische Erfahrung als wertvollen Kompetenznachweis betrachten. Wer Dienst geleistet hat, bringt nicht nur Durchhaltevermögen mit, sondern auch die Fähigkeit, Menschen in komplexen Situationen zu einen. Angesichts wachsender Unsicherheiten in Wirtschaft und Gesellschaft wird diese Kompetenz immer wichtiger.

Die Botschaft ist klar: Militärische Führungserfahrung verdient einen festen Platz in der Personalentwicklung und Rekrutierung – nicht als Relikt vergangener Zeiten, sondern als Baustein für die Herausforderungen von morgen.

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Fussnote [1] Die Führungsausbildung in der Schweizer Armee hat einen besonderen Hintergrund: Sie ist zivil anerkannt und kann zu einem im zivilen Führungskontext gleichwertigen Zertifikat führen – dem Leadership-Zertifikat der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung (SVF). Dieses Zertifikat entstand 2000 unter Beteiligung der Schweizer Armee und hat sich seither als anerkannter Abschluss etabliert. Ich selber unterrichte im zivilen Kontext angehende Führungskräfte in der Vorbereitung auf dieses Zertikfikat und profitiere dabei auch von meiner militärischen Führungserfahrung.

Bildquelle Ferdinand Bol (1616–1680): Five officers of the Gouda city militia, Museum Gouda, Public Domain.

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Michael Gisiger

Erwachsenenbildner und Coach mit 20+ Jahren Erfahrung. Aus philosophischer Perspektive schreibe ich über Produktivität, PKM und Coaching – fundiert und praxisnah.

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